En quoi le Lean management aide-t-il les entreprises à être plus agiles ?

Depuis de nombreuses années on entend parler de la nécessité pour les entreprises d’être « agiles » face à la complexité croissante de notre environnement business, de ses évolutions rapides et imprévisibles, et face aux besoins des nouvelles générations. Mais comment augmenter le niveau d’agilité d’une entreprise ? Le Lean management propose des réponses pragmatiques.

Marc Legru, Associé d'Operae Partners

Les 3 principes du Lean Management

Le Lean management est à la fois un système de production (ce qu’on appelle le TPS, Toyota Production System) et un système de management (le Toyota Way) basé sur :

  • L’apprentissage par la méthode scientifique de résolution de problème
  • Le respect de la capacité des personnes à réfléchir par elles-mêmes et de leur droit à réussir dans leur job

Le Lean management est ainsi basé sur plusieurs pratiques qui contribuent à l’agilité de l’entreprise, voici comment :

  • Être agile, oui mais pour qui ? dans quel but ? La réponse est claire pour le Lean : il s’agit d’être agile pour satisfaire pleinement les besoins des clients – internes ou externes, quelle que soit la façon dont ces besoins évoluent. Il est donc essentiel de bien comprendre ce que valorisent ces clients. Pour ce faire, le Lean utilise des techniques comme la Voix du Client (explicitée plus loin), l’analyse des réclamations et la visite sur le terrain des utilisateurs, là où ils utilisent votre produit ou service.
  • Être agile c’est arriver à ce que les managers et collaborateurs n’aient plus à faire certaines tâches qui n’apportent pas de valeur ajoutée aux clients et qui alourdissent leur activité et donc réduisent le temps disponible pour les tâches à valeur ajoutée. C’est ce qu’on appelle les gaspillages et en Lean, on les classe par familles pour faciliter leur identification sur le terrain.
  • Être agile c’est être capable, en quelques minutes de changer le type de produit ou de service que l’on délivre, et donc d’avoir une capacité de production flexible. Le Lean management apporte différentes techniques pour reconfigurer rapidement un poste de travail, par exemple la technique dérivée du SMED.
  • Être agile c’est avoir développé la capacité de l’entreprise à reconcevoir efficacement ses produits ou services en fonction des succès et échecs constatés avec les produits ou services existants. Le Lean management se décline ainsi dans l’ingénierie : c’est le Lean engineering.
  • Être agile passe aussi et surtout par la capacité de chacun, à son poste de travail, de savoir réagir aux situations imprévues. Donc d’une part à être pleinement autonome dans la résolution des problèmes à son propre niveau, et d’autre part à être en capacité à prendre soi-même des initiatives pour répondre immédiatement aux imprévus, et sans avoir à demander à son supérieur hiérarchique à chaque fois. Pour développer ces capacités chez chacun des collaborateurs, la base fondamentale du Lean management est la formation à la méthode scientifique de résolution de problème c’est à dire au PDCA (Plan Do Check Act), formation qui se fait sous forme de coaching par le manager ou dans un premier temps par un coach Lean.

Je vous propose de faire le focus sur 2 techniques fondamentales dans l'approche lean : écouter vos clients et résoudre les problèmes de manière efficace avec la méthode scientifique.

Ainsi être agile c’est donc d’abord donner du sens et des objectifs d’agilité principalement pour mieux satisfaire ceux – qu’ils soient utilisateurs internes ou en bout de chaîne – qui bénéficient de la valeur délivrée par l’équipe, ce que l’on appelle en général « les clients ».

Pour satisfaire pleinement ces clients encore faut-il les avoir bien identifiés et ensuite comprendre leurs besoins et ce, en permanence.

Concrètement, imaginons que vous avez bien identifié vos clients. Si vous utilisez la « Voix du Client », la méthode du Lean management pour mieux comprendre leurs critères de satisfaction, vous allez interviewer une personne qui a reçu récemment un produit ou un service, à propos de ses attentes dans l’idéal et de ce qu’il a réellement obtenu. Ses attentes peuvent être classées en 5 familles :

  • Donnez-moi exactement ce que je veux, c’est-à-dire le produit ou le service avec toutes les caractéristiques voulues par le client.
  • Quand je le veux, ni trop tôt ni trop tard.
  • Où je le veux, c’est-à-dire à un endroit précis pour un produit tangible, ou au format désiré s’il s’agit d’un bien immatériel.
  • Soyez fiables c’est-à-dire fournissez-moi un produit ou un service qui fonctionne du premier coup et dans la durée.
  • Ne me faites pas perdre mon temps, je veux obtenir le produit ou le service avec le moins d’intervention de ma part.

Pour chaque famille d’attente, vous allez ainsi obtenir les pistes d’amélioration du point de vue du client et donc des opportunités pour être plus agile !

Une autre technique à la base du lean management est la méthode scientifique de résolution de problèmes. Je vous propose de vous en présenter les premières étapes.

Quelle est la pratique la moins partagée ? C’est retourner sur le terrain et mieux observer. Cela semble facile en théorie, mais la pratique est tout autre. En effet, il est facile de ne voir que ce qui correspond à ce que l’on pense déjà et de passer à côté du vrai problème. On peut résumer cela par la phrase suivante : "quand on regarde rapidement une situation on ne trouve que ce qu'on cherche". Il faut avoir regardé une situation assez longtemps pour aller au-delà de nos idées et préjugés. Une telle attention change tout car une des grandes difficultés dans la résolution de problèmes est d’identifier correctement le « point de cause », ce qui est nécessaire pour avancer efficacement dans la résolution. Le point de cause est l’endroit précis où le processus concret ne se comporte pas comme il le devrait. Il est souvent caché par d’autres événements, mais aussi par les a priori de l’observateur qui ne regarde alors pas là où il faut ou comment il faut. Le point de cause est pourtant souvent la clé qui permet de commencer à comprendre le problème.

Une fois que le point de cause est identifié, la pratique suivante de la résolution de problèmes est l’identification des facteurs à l’origine du problème. Cela implique de tester ses hypothèses une par une. Pour établir une liste de départ de ces hypothèses de facteurs, le manager ou le coach peut utiliser la technique des 4M et utiliser les familles de facteurs suivants :

  • D’abord la main-d’œuvre : le collaborateur est-il bien formé ? Est-il présent aux bons moments ?
  • Puis la machine et les outils : l’équipement fonctionne-t-il comme prévu ?
  • Ensuite les matériaux et inputs : les éléments et inputs utilisés sont-ils conformes ? Les données d’entrée sont-elles fiables ? Complètes ?
  • Enfin la méthode : la méthode employée est-elle la bonne ? Est-elle claire ? Bien appliquée ? Sommes-nous dans le bon cas de figure ? Avons-nous bien compris le contexte ?

La pratique du test d’hypothèses une par une est essentielle non seulement à la résolution du problème mais également au développement des personnes.

En testant chaque facteur, l’employé apprend à distinguer les facteurs qui ont un impact sur le processus et ceux qui n’en ont pas. Les deux informations lui permettent de se bâtir un modèle mental précis de la manière dont le processus se comporte en pratique.

Pour cette raison, il faut éviter si possible les plans d’expérience et les analyses statistiques trop élaborées, qui restent mystérieuses aux yeux des collaborateurs. E n effet construire sa propre méthode d’investigation systématique et de contrôle des facteurs fait entièrement partie du développement de l’expertise individuelle.

En conclusion, le Lean management fournit un ensemble de principes et pratiques pour permettre à chacun de développer sa capacité à mieux produire et de manière réactive, au service des clients.

Et vous, que faites-vous pour rendre agiles vos équipes ?

A propos de l’auteur

Marc Legru est Coach lean et Partner chez Operae Partners. Adresse email : marc.legru@operaepartners.com. @MarcLegru

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firmin Répondre

le Lean Management peut aussi détériorer les conditions de travail si c’est mal mis en œuvre : l’intensification du rythme de travail et de charge mentale sans réelles marges de manœuvre aboutit alors à une recrudescence de troubles musculo-squelettiques et de risques psychosociaux : http://www.officiel-prevention.com/protections-collectives-organisation-ergonomie/psychologie-du-travail/detail_dossier_CHSCT.php?rub=38&ssrub=163&dossid=470

    Marc Legru Répondre

    Merci pour votre commentaire. Effectivement si les « outils » du Système de Production lean sont mal utilisés et sans le « Toyota way » (Respect des Personnes et Amélioration Continue), cela peut amener à des dérives.
    L’INRS, Institut de Recherche National sur la Santé au Travail s’est penché sur les dérives potentielles du lean Manufacruring. http://www.inrs.fr/risques/lean-management/ce-qu-il-faut-retenir.html
    Operae Partners est aligné sur la proposition de l’INRS et les coachs d’Operae pratiquent les 6 points pour valider une initiative Lean :

    1) s’assurer d’une bonne représentativité des différentes personnes concernées par le périmètre d’un chantier d’optimisation de la chaîne de production,
    2) s’assurer que les conditions du dialogue permettent un véritable échange et veiller à la transparence des objectifs,
    3) orienter les réflexions vers l’activité réelle des opérateurs et adopter une démarche ergonomique,
    4) laisser aux opérateurs un certain niveau d’autonomie décisionnelle dans l’organisation et la réalisation de leur travail,
    5) mettre en test les modifications proposées avant leur application définitive, analyser leur conséquences à court et long terme
    6) s’assurer d’avoir les ressources suffisantes pour traiter les problèmes remontés, et ne pas fonctionner sous la pression d’indicateurs à court terme.“

    Marc

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