Conduite du changement Agile

L’adoption des méthodes agiles est indéniablement porteuse de changement, or l’être humain à naturellement tendance à résister à ce dernier. Consciemment ou inconsciemment. Le changement implique la perte de repères suivi d’une période chaotique jusqu’à la mise en place des nouveaux repères. Plus il est profond, plus la période de transformation peut s’avérer chaotique. Voir l’Agilité comme un processus ou une méthodologie, sans considérer sa dimension culturelle (cf. manifeste Agile), peut se révéler dangereux et provoquer l’échec de sa mise en oeuvre en sein d’organisations dont la culture est trop éloignée de la philosophie Agile et trop conservatrice. C’est pour cette raison que réussir sa transformation Agile peut faire l’objet d’un véritable défi. Cet article donne quelques outils pour faire face à ce défi.

Sources de résistance au changement

Distinguons deux grandes catégories de résistances au changement. Les résistances humaines et les résistances organisationnelles.

Voici quelques facteurs de résistances humaines :

  • Renoncer à la croyance que l’on peut spécifier intégralement un logiciel à l’avance.
  • Renoncer à la croyance que l’on peut élaborer un plan précis à l’avance sans revenir excessivement dessus.
  • Accepter de piloter par les délais et considérer le périmètre comme la principale variable d’ajustement.
  • Parler quotidiennement debout devant ses collègues de son travail et de ses difficultés.
  • Renoncer à l’illusion de l’efficacité du mode de management classique (« command and control ») sur des projets complexes.
  • Peur de perdre ses responsabilités dans le cadre d’un changement de son rôle.
  • Peur de ne pas être à la hauteur face aux nouvelles façons de travailler.

Ces facteurs peuvent générer des comportements sceptiques voire saboteurs, au mieux suiveurs.

Photo du saut en Fosbury illustrant le changement Agile

Malgré l’efficacité flagrante du saut en Fosbury, il a fallut attendre plus de 10 ans avant que cette technique se généralise. Le temps que les athlètes changent leur façon de sauter et s’approprient la technique.

Côté organisationnel, nous pouvons notamment avoir à faire face aux résistances suivantes :

  • Processus d’évaluation annuel et système de prime privilégiant la performance individuelle plutôt que collective.
  • Le règlement intérieur empêchant l’aménagement de l’espace de travail (disposition des bureaux, affichage sur les murs, etc) ou l’utilisation d’un logiciel de tchat.
  • Services Achats qui refuse de renoncer au contrat au forfait classique fixant périmètre, délais et coût, rendant obligatoire la validation de l’intégralité des spécifications du logiciel avant le démarrage des développements.

Principes

« haut vers le bas » et « bas vers le haut »

La transformation vers l’agilité peur venir de deux sources différentes. Elle peut venir des tranchées; d’une équipe de développement par exemple; (le « bas ») ou de la direction (le « haut »). Chacune a ses avantages et limites. Un mouvement venant du bas permet une meilleure appropriation des changements opérationnels mais peut vite se heurter à une MOA qui ne veut pas jouer le jeu ou un service achat qui ne veut pas entendre parler de contractualisation Agile. A l’inverse, une approche par le haut peut déverrouiller une MOA ou un service achat, financer du coaching et des formations Agile mais aura du mal à ancrer durablement le changement en raison de la résistance naturelle au changement dont feront preuve les individus « soumis » à ce dernier. L’idéal est donc de trouver un équilibre entre une approche du « haut vers le bas » qui lève les blocages organisationnels et du « bas vers le haut » qui s’approprie le changement.

Commencer petit

On le sait, les changements apportés par l’approche Agile sont nombreux. L’objectif est d’ancrer durablement de nouvelles pratiques et faire naître de nouveaux réflexes. Pour cela, il faut accorder aux individus concernés le temps nécessaire à l’assimilation et appropriation de ces nouveautés. L’idéal est donc d’avancer pas à pas plutôt que d’adopter d’un coup l’ensemble des principes et pratiques Agiles. Ou à plus grande échelle de faire basculer progressivement en approche Agile les projets de l’organisation plutôt que tous d’un coup.

Amélioration continue

On peut penser que le voyage de transformation a une destination. Mais d’une certaine façon, ce voyage ne se termine jamais en raison du principe d’amélioration continue. A partir du moment où l’on cesse d’améliorer son processus de développement d’une itération sur l’autre, on cesse d’être Agile. Le contexte d’une organisation ou d’un projet est en perpétuel changement et le processus de développement ainsi que l’organisation en soi doivent suivre. Une fois que ce principe est acquis, le changement devient naturel et indolore (car on passe à une série de petits changement plutôt qu’à un gros) pour le bien de l’organisation et des individus qui la composent.

Mesurer

Mesurer est important pour deux principales raisons. Pour savoir d’où on part, se fixer des objectifs concrets, puis savoir régulièrement où nous en sommes. Et pour « faire la preuve » de l’agilité. Parfois, il sera nécessaire de fournir la preuve de l’efficacité de la nouvelle démarche adoptée afin de lever un blocage, passer un cap, étendre l’agilité au reste de l’organisation. Volumes d’anomalies, volume d’appels au support technique, nombre de jalons non respectés (et de combien de jours), volume de fonctionnalités délivrées en fonction du temps, délais de transformation d’une idée en fonctionnalité disponible pour les utilisateurs finaux, etc. Autant d’indicateurs qu’il est possible de mesurer.

Processus de changement

Lorsqu’on s’intéresse à la conduite du changement, on tombe généralement sur un acteur quasi incontournable dans ce domaine : John Kotter. John Kotter propose 8 étapes pour mener le changement :

  1. Instaurer un sentiment d’urgence;
  2. Constituer une coalition directrice;
  3. Élaborer une vision et une stratégie;
  4. Communiquer la vision du changement;
  5. Habiliter le personnel en vue d’une action suivant la vision;
  6. Générer des gains à court terme;
  7. Consolider les gains et introduire d’autres changements;
  8. Ancrage de nouvelles approches dans la culture de l’organisation.
Ces étapes peuvent vous guider dans votre transformation Agile. La création d’un sentiment d’urgence peut par exemple s’obtenir en utilisant les événements de votre projet ou organisation (jalons décisif non respectés, surcharge des appels au support technique, fort turn-over des équipes, budget d’avenants disproportionné, fonctionnalités inutilisées, démotivation/faible engagement, etc.). Vos mesures (cf. paragraphe précédent) peuvent vous aider à faire prendre conscience du sentiment d’urgence. Vous allez ensuite identifier les individus moteurs qui partagent ce sentiment d’urgence, fédérer ces derniers en sein d’une équipe (coalition) et définir avec eux votre vision et stratégie que vous allez ensuite diffuser. Etc.

Pratiques

Projet Pilote

Expérimenter l’approche Agile sur un projet Pilote avant de généraliser sur le reste de l’organisation est une pratique courante. Il faut cependant veiller à ce que les enjeux de ce projet ne soit ni trop élevés (au point de risquer d’échouer pour d’autre raisons que le choix d’une approche Agile), ni trop modestes (au point de ne pas pouvoir s’appuyer sur son succès pour généraliser ensuite). Le choix de l’équipe est également important afin de s’assurer que cette dernière jouera bien le jeu dans l’application des principes et pratiques Agile. D’autre part, en cas de succès, les membres de cette équipe prennent généralement le rôle de « coach » ou leader du changement vis à vis des équipes qui se lanceront à leur tour. C’est aussi pour cette raison que le casting est important.

Essaimage

Basculer d’un coup toute une organisation comptant plusieurs équipes et projets, voire plusieurs centaines de personnes peut se révéler risqué. Afin de sécuriser l’ancrage des changements méthodologiques, il est recommandé de procéder par essaimage. Cela consiste à former une première équipe (de volontaires idéalement) et leur laisser 3 itérations environ pour s’approprier le processus et pratiques Agile. Puis à répartir les membres de cette équipe dans de nouvelles équipes. Ces dernières bénéficieront ainsi d’une personne sur laquelle s’appuyer en cas de difficulté. La diffusion du « courant » Agile se fait alors horizontalement pour une meilleure appropriation. Une personne sceptique aura plus facilement tendance à écouter un de ses pairs.

Backlog de Transformation

Scrum peut également s’avérer utile dans le cadre de la conduite du changement. Notamment à travers, la mise en place d’un Backlog contenant la liste des actions concrètes de transition vers l’approche Agile. Ce Backlog peut être construit et ordonnancé par l’équipe de coaching Agile et les représentants de chaque équipe. Vous pouvez ensuite, par exemple, planifier les actions au rythme des itérations et releases de votre projet.

Jeu de cartes

Exemple de Backlog de transformation Agile

Exemple de backlog de transformation Agile composé des cartes LeanPizza

Les auteurs du site LeanPizza ont mis à profit le travail de John Kotter pour faciliter le changement organisationnel vers l’Agile. La technique est simple et repose sur un jeu de cartes. Chaque carte est porteuse d’une action de « transformation » numérotée et appartenant à un thème. Par exemple, la carte n°46 du jeu de carte de transition vers Scrum est porteuse de l’action « Un meeting de Démo / Revue de Sprint est plannifié à la fin de chaque Sprint et ce dès le début du projet » et appartient à la catégorie « Démo / Revue de Sprint ». Ces cartes peuvent servir à la fois de check list et de mesure d’avancement de votre transformation. Elle peuvent alimenter votre « Backlog de Transformation ».

« Just Do It »

Trouver des raisons de ne pas adopter une nouveau changement, tel que l’adoption d’une nouvelle pratique par exemple, est plutôt facile. Si bien que, le porteur du changement doit souvent faire preuve d’une grande patience, écoute et diplomatie. Face à des personnes « sceptiques », plutôt que d’argumenter ardemment sur les bénéfices que peut apporter ce changement, proposez de simplement l’essayer. L’un des gros avantages des itérations est de pouvoir essayer un changement le temps d’une ou deux itérations et d’en faire le bilan. Libre aux acteurs du projet d’ancrer ce changement ou de revenir dessus. C’est le droit à l’essai et à l’erreur.

Communautés

La création de communautés transverses aux équipes et projets peut faire l’objet d’un bon support sur lequel s’appuyer pour diffuser et favoriser l’appropriation de nouvelles pratiques. On peut ainsi favoriser la création de communautés de pratiques (exemple : « Développement Agile ») ou de technologies (exemple : « Android » ou « Java »). Cette approche horizontale peut être complétée par un soutien venant du haut via l’allocation de budget d’animation de ces communautés (exemple : évènementiel, mise en place d’un logiciel de Réseau Social d’Entreprise ou d’un Wiki), de l’aménagement du temps de travail, etc.

Mode sous-marin

Jouer carte sur table en communiquant à l’ensemble des acteurs du projet ou de l’organisation une transformation vers l’Agile peut aussi bien faciliter les choses que les compliquer. D’un côté cette approche peut faciliter le changement car on pourra s’appuyer sur cette décision de passer en Agile pour surmonter les éventuelles résistances. D’un autre côté, on peut se retrouver face à une levée de boucliers visibles ou non qui rendront le changement difficile. Lorsque ce second scénario a plus de chance de se produire (selon le contexte), il peut être plus prudent d’avancer en sous marin en mettant en place progressivement les nouveaux principes et nouvelles pratiques.

Liens utiles

Livres

Retours d’expérience

Outillage

Jeu de carte Lean Pizza et manuel d’utilisation.

A propos de l’auteur

Bonjour, je suis Florent Lothon, manager de génération Y et l'auteur des contenus de ce site. J'y partage mes connaissances et expériences dans le domaine de la gestion de projet agile. Vous pouvez en savoir davantage sur moi et les valeurs qui m'animent, ici.