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Holacracy en pratique

Dans un premier article, nous avons posé le décor en guise d'introduction à cette innovation managériale et organisationnelle qu'est Holacracy. En abordant les questions de son origine, sa définition, son positionnement par rapport aux méthodes agiles, et surtout par rapport au rôle de manager. Il est temps maintenant d'aborder son fonctionnement concret dans ce second article.

Préambule

Avant de plonger en Holacracy, je tiens à préciser qu'il faut considérer Holacracy comme une technologie à part entière avec la complexité que cela peut impliquer. Une technologie, certes "organisationnelle" - et encore c'est réducteur - mais une technologie quand même. Décrire clairement Holacracy et de façon suffisamment exhaustive pour en saisir tout le potentiel, tout en restant synthétique est un véritable challenge. Pour vous aider à saisir ce que change Holacracy au quotidien, j'ai fait le choix de nous mettre dans la peau d'une personne évoluant dans une entité fonctionnant en Holacracy. J'espère avoir réussi ce challenge. En guise d'illustration et afin de donner du corps à cet article, j'ai utilisé des captures d'écran d'un des logiciels du marché associé à la pratique d'Holacracy au quotidien.

Nous allons donc suivre Miriam qui appartient à l'entreprise d'édition de logiciel Dream Software (société fictive) fonctionnant en Holacracy. Mais avant, j'ai encore un minimum d'explications à vous transmettre sur les fondamentaux d'Holacracy

Fondamentaux d'Holacracy

En quoi consiste Holacracy en quelques mots ?

L'Holacracy consiste à distribuer l’autorité et le leadership généralement centralisé par le management afin de démultiplier l’impact de chacun sur les objectifs de l’organisation et l’amélioration continue de cette dernière. Le tout guidé par sa « raison d’être ». Une raison d'être qui sert d’étoile du nord et de « challenge collectif ». Cette innovation modifie en profondeur l’environnement de travail pour favoriser cette distribution de l’autorité et du leadership qui va souvent de pair avec le développement des collaborateurs. Des collaborateurs d’autant plus investis dans des rôles précis et régulièrement ajustés. Les rôles étant eux même investis d’une raison d’être déclinée de la raison d’être de l’organisation. Ce qui contribue à donner du sens au travail de chacun, libérer les énergies et les potentiels, et optimiser le niveau d’engagement.

Les rôles et les cercles

Une organisation fonctionnant en Holacracy, est constituée de cercles rassemblant différents rôles incarnés par des personnes. Un cercle peut contenir des sous-cercles qui peuvent eux même contenir des sous-cercles jusqu'à l'infini (c'est fractal). Et petite subtilité importante : un sous-cercle, d'un point de vue du cercle "parent" est considéré comme un rôle à part entière.

Qu'est ce qu'un rôle Holacracy ?

Un « Rôle » est une entité organisationnelle dotée d’un nom descriptif et d’une ou plusieurs caractéristiques suivantes :  

  • La fameuse « Raison d’Être » déjà évoquée, qui désigne une capacité, un potentiel ou un but inaccessible que le Rôle va poursuivre ou manifester au nom de l’Organisation.
  • Un ou plusieurs « Domaines », qui sont des choses que le Rôle est le seul à pouvoir contrôler et réglementer comme sa propriété, au nom de l’Organisation.
  • Une ou plusieurs « Redevabilités », qui désignent des activités dans la durée de l’Organisation que le Rôle va mettre en œuvre.

Voyage en Holacracy

Maintenant que les fondamentaux sont posés, nous pouvons démarrer notre voyage en Holacracy aux côtés de Miriam.

Miriam, comme la majorité des employés de l'entreprise, incarne différents rôles dans l'organisation. Le rôle "OnBoarding" par exemple, qui a pour raison d'être "Chaque nouvel arrivant est accompagné et opérationnel dans les meilleurs délais".  

Cette raison d'être contribue à donner du sens à son travail et à guider ses initiatives. Elle a toute autorité dans l'exercice de ses rôles. Personne n'a à lui dire comment les incarner. Et si elle en éprouve le besoin, elle peut bien sûr demander conseil ou prendre du recul auprès d'autres membres de l'organisation en utilisant une "dose" d'intelligence collective

Exemple d'organisation Holacracy (société fictive Dream Software)

Elle incarne également le rôle "Captain Ergo" dont la raison d'être consiste à "Offrir la meilleur expérience possible aux utilisateurs de nos solutions logicielles". À ce rôle, est également associé une redevabilité, autrement dit, quelque chose que les autres rôles peuvent exiger de ce rôle. La redevabilité en question est "Fournir les maquettes d'écran avant la planification de sprint". Un rôle peut avoir plusieurs redevabilités.

En ce moment, Miriam travaille sur un projet. Dans le vocabulaire Holacracy, on utilise le terme "projet" à partir du moment où un résultat attendu dépend de la réalisation de plusieurs actions. Hier elle a éprouvé une tension en constatant que les choses auraient pu mieux se dérouler sur son projet. Autrement dit, un écart entre ce qui s'est passé et ce qui aurait pu se passer si on était mieux organisé ou si on s'y était pris différemment. Elle a donc noté sa tension dans son carnet à tensions afin de la "traiter" lors de la prochaine réunion consacrée au traitement des sujets opérationnels. La réunion de triage. Cette réunion a lieu toutes les semaines, dure une heure et est animée par le rôle "Facilitateur" (rôle défini quant à lui par Holacracy et élu par les membres du cercle).

Réunion de triage

Ça y est c'est l'heure de la réunion de triage qui commence par un tour d'inclusion lancé par le rôle "Facilitateur". Cette étape consiste à faire en sorte que chacun puisse s'exprimer sur son degré de disponibilité et de concentration sur la réunion ou encore évoquer d'éventuelles contraintes horaires. Lorsque c'est son tour de s'exprimer, Miriam dit "J'ai encore un peu l'esprit ailleurs sur un problème d'ergonomie que je n'arrive pas à résoudre mais je vais sortir ça de ma tête le temps de cette réunion pour être pleinement disponible".

Support logiciel d'animation et d'historisation de la réunion de triage (outil GlassFrog)

Vient ensuite le moment de faire la revue de la check-list qui consiste à vérifier des points récurrents qui peuvent aussi bien concerner des rôles en particulier que l'ensemble des membres du cercle. 

Ensuite, on passe à la revue des indicateurs permettant de mesurer à quel point la raison d'être du cercle se manifeste. Suivi du partage des nouvelles sur les projets de chacun mis en visibilité en terme de statut dans le logiciel Holacracy.

On passe ensuite à l'établissement de l'ordre du jour. Le facilitateur invite chacun à inscrire ses sujets à l'ordre du jour, soit directement dans le logiciel Holacracy partagé avec tout le monde et projeté à l'écran, soit par l'intermédiaire du rôle "Secrétaire" (rôle défini par Holacracy qui tient l'historique des décisions prises directement dans le logiciel Holacracy et a le pouvoir d'arbitrer toute interprétation de la gouvernance et constitution en cas de conflit) également présent en réunion.

Aucune explication n'est requise, un simple mot peut suffire. Miriam demande au rôle Secrétaire d'inscrire à l'ordre du jour "Miriam 1". En quelques secondes l'ordre du jour est constitué avec 11 sujets.  Le facilitateur les traite dans l'ordre de son choix, arrive au sujet "Miriam 1" et s'adresse à Miriam : "Miriam, dans quel rôle parles tu et à quel rôle t'adresses tu ?". Miriam : "Dans mon rôle Captain Ergo, je m'adresse au rôle Magicien du Code" (équivalent de développeur). Miriam décrit ensuite la tension qu'elle a éprouvé et propose au rôle Magicien du Code d'exécuter une action permettant de résoudre sa tension. Le facilitateur lui demande ensuite "ok est ce que ça résout ta tension ?" Miriam répond : "Oui". Facilitateur : "Est ce que c'est quelque chose sur lequel tu voudrais compter dans la durée ?" Miriam : "Oui". Facilitateur : "Dans ce cas, je propose que le secrétaire note l'action et l'affecte au rôle Magicien du Code et que tu amènes ta tension en réunion de gouvernance pour pouvoir traiter cette tension de façon durable en clarifiant les autorités, pas juste ponctuellement" (voir paragraphe suivant).

Une fois l'ensemble des points traités, on passe au tour de clôture au cours duquel chacun dispose d'un moment de parole qui lui est dédié (mode "baton de parole") pour exprimer son ressenti sur le déroulement de la réunion. Quand son tour arrive, Miriam dit "J'ai trouvé la réunion utile et je suis soulagée d'avoir pu instruire mon point".

​Réunion de gouvernance

Trois semaines plus tard, la réunion de gouvernance qui a lieu tous les mois et dure 2 heures, prend place. On y traite tous les tensions susceptibles de modifier l'organisation ou "structure" du cercle associé. Notamment les rôles du cercle et les règles qui s'appliquent à ces derniers. On appelle ces règles, des  "politiques".

Support logiciel d'animation et d'historisation de la réunion de triage (outil GlassFrog)

La réunion animée par le Facilitateur démarre par le tour d'inclusion comme en réunion de triage. Après avoir traité les aspects logistiques (durée de la réunion, horaire de la pause déjeuner qui entre-coupe la réunion, etc), on dresse l'ordre du jour de la même façon qu'en réunion de triage.

On arrive au point amené par Miriam. Le facilitateur l'invite à faire une proposition. Après tout, on est pas là pour le plaisir de se plaindre mais pour construire l'avenir.​ Charge donc à Miriam de transformer sa tension en proposition ou de demander une discussion ouverte si elle souhaite avoir recours à l'intelligence collective du cercle. Elle décrit sa tension d'origine et sa proposition qui consiste à ajouter au rôle Captain Ergo, le domaine "Maquette des écrans". Ce qui signifie que elle seule aurait ainsi l'autorité pour définir les maquettes des écrans. Autrement dit, si quelqu'un souhaite réaliser la maquette d'un écran d'une application produite par Dream Software, il devra demander l'autorisation au rôle Captain Ergo directement..

On passe ensuite aux questions de clarification. Chacun peut alors poser une question de clarification au proposeur, donc à Miriam sur ce point. Aucune discussion ou réaction n'est permise, seules les questions de clarification sont autorisées afin de maintenir le bon niveau d'efficacité du processus de gouvernance. Le facilitateur interrompt donc immédiatement toute dérive.​ Le "proposeur" n'est pas obligé de répondre si il n'a pas la réponse.

Vient ensuite le tour de réaction. Chacun​ peut à son tour réagir à la proposition sans être interrompu par un autre et sans déclencher de discussion avec une autre personne. Juste après ce tour de réaction, à la lueur des différentes réactions, Miriam prend conscience d'un élément qui lui avait échappé. Elle profite alors de l'étape de clarification et modification pour clarifier sa proposition et l'ajuster en fonction de cette prise de recul dont elle vient de bénéficier grâce aux autres membres du cercle.

Il est temps maintenant de passer au tour d'objection. Chacun a son tour exprime ses éventuelles objections. Tony qui incarne le rôle de Magicien de Code exprime une objection. Le rôle Secrétaire la note.

Le facilitateur décide de tester l'objection identifiée afin de vérifier sa validité. Pour cela il va utiliser une série de questions. Des questions telles que  : "Penses tu qu'adopter cette proposition ferait régresser le cercle ? Si oui, te bases tu sur des faits avérés ou es tu en train d'anticiper l'avenir ?" etc... Tony s’est rendu compte que son objection n'était finalement pas valide (i.e. ne respecte pas les critères de validité d’une objection, définis dans la constitution). La proposition de Miriam consistant à modifier l'organisation à travers l'attribution d'un domaine à l'un de ses rôles est ainsi acceptée en moins de 10 minutes.

Une fois l'ensemble des points traités, on passe au tour de clôture comme en réunion de triage.

​La constitution pour règles du jeu

Il arrive à Miriam et ses collaborateurs de ne plus se souvenir des différents leviers dont elle dispose pour modifier l'organisation afin de la rendre meilleure. Elle se repose donc sur la dernière version de la constitution Holacracy en vigueur dans l'entreprise. Cette constitution décrit les règles du jeu et elle confère à chacun un pouvoir précieux pour faire en sorte que chacun puisse exercer pleinement son ou ses rôles en son âme et conscience et en toute autorité dans l'exercice de ces derniers. Afin d'officialiser ce principe fondamental, le patron de l'entreprise a soumis son propre pouvoir à celui de la constitution en signant cette dernière. 

Voici ci dessous un extrait de la constitution pour illustration. Un extrait pas choisi au hasard puisqu'il s'agit de la description du processus de décision utilisé en réunion de gouvernance. Un processus plutôt puissant à mon goût.​

EXTRAIT DE LA CONSTITUTION HOLACRACY


​3.3.5 Processus de Prise de Décision Intégrative

Le Facilitateur doit conduire le processus de Prise de Décision Intégrative de la manière suivante :

  1. Présenter la Proposition : tout d’abord, le Proposeur peut décrire la Tension, et présente une Proposition visant à résoudre la Tension. Si le Proposeur demande de l’aide pour élaborer une Proposition, le Facilitateur peut autoriser une discussion ou tout autre processus collaboratif pour l’aider. Toutefois, le Facilitateur doit concentrer cette activité seulement sur l’élaboration d’une première Proposition centrée sur la Tension du Proposeur, et non sur la résolution d’autres Tensions ou sur l’intégration des préoccupations des autres dans ladite Proposition.
  2. Questions de Clarification : une fois la Proposition faite par le Proposeur, les autres participants peuvent poser des questions de clarification pour mieux comprendre la Proposition ou la Tension sous-jacente. Le Proposeur peut répondre à chaque question, ou ne pas le faire s’il n’a pas la réponse. Le Facilitateur doit interdire l’expression de toute réaction ou commentaire à propos de la Proposition et empêcher toute forme de discussion. Au cours de cette étape, ou plus généralement à tout moment dans le processus où un participant peut parler, ce dernier peut demander au Secrétaire de lire la Proposition qui a été saisie ou de clarifier la Gouvernance actuellement en vigueur, et le Secrétaire est tenu de répondre à la demande.
  3. Tour de Réaction : lorsqu’il n’y a plus de Questions de Clarification, chaque participant sauf le Proposeur, peut partager à son tour, ses réactions par rapport à la Proposition. Le Facilitateur doit immédiatement stopper et interdire tout commentaire en dehors du tour, toute tentative d’engager les autres dans un dialogue ou tout échange de quelque sorte que ce soit, ainsi que toute réaction à d’autres réactions et non à la Proposition.
  4. Clarifier et Modifier : après le Tour de Réaction, le Proposeur peut partager des commentaires en réponse aux réactions et/ou apporter des modifications à la Proposition. Toutefois, le but premier de toute modification doit être de tenter de répondre au mieux à la Tension du Proposeur et non aux Tensions soulevées par les autres. Lors de cette étape, le Facilitateur doit immédiatement stopper et interdire tout commentaire de la part de quiconque autre que le Proposeur ou le Secrétaire, et les interventions du Secrétaire se doivent d’être limitées uniquement à la saisie de la modification de la Proposition.
  5. Tour d’Objection : ensuite, chaque participant, à son tour, peut soulever des Objections potentielles à l’adoption de la Proposition. Le Facilitateur doit stopper et interdire toute forme de discussion ou de réaction. Le Facilitateur peut tester les Objections comme décrit dans la Section 3.2.5, et doit noter toute Objection valide qui subsiste à la suite du test. S’il n’y a aucune Objection valide, le Secrétaire enregistre la Proposition en tant que Gouvernance adoptée pour le Cercle.
  6. Intégration : en cas d’Objection valide, le Facilitateur doit ensuite faciliter une discussion visant à modifier la Proposition afin de résoudre chaque Objection, une à la fois. Le Facilitateur marque l’Objection comme étant résolue une fois que l’Objecteur confirme que la Proposition ainsi modifiée ne déclencherait plus l’Objection, et que le Proposeur confirme que la Proposition ainsi modifiée répond toujours à sa Tension initiale. Durant la discussion, le Facilitateur doit appliquer les règles d’intégration décrites dans la Section 3.2.6. Lorsque toutes les Objections qui ont été notées sont traitées, le Facilitateur refait un Tour d’Objection afin de vérifier s’il n’y a pas de nouvelle Objection à la Proposition ainsi modifiée.

À retenir

Pour résumer, voici les "points forts" que l'on peut retenir d'Holacracy :

  • La raison d'être de l'organisation, déclinée jusque dans les rôles donne du sens et une orientation.
  • Les anciens managers peuvent retrouver du temps pour mettre à profit leur expertise. Le management des personnes se fait par les processus de triage et de gouvernance qui protègent chacun des jeux de pouvoir pour des prises de décision objectives et éclairées par l'intelligence collective. Raisons d'être, constitution (signée par le plus au niveau de pouvoir de l'organisation adoptant l'Holacracy), processus de triage et de gouvernance évitent toute anarchie (au sens péjoratif du terme).
  • Les modifications d'organisation (rôles, politiques, etc) sont déclenchées par les tensions apportées par les collaborateurs. Ce qui rend ces modifications pragmatiques car basées sur les faits et non des interprétations ou projections sur l'avenir.
  • Chaque collaborateur apportant une tension est encouragé par les processus Holacracy à proposer une solution plutôt qu'à se plaindre et risquer de s'enliser dans un rôle de "victime" attendant son "sauveur" (l'entreprise, un manager, etc).
  • Les prises de décision d'organisation sont rapides, du fait qu'on ne recherche pas un consensus mais à traiter uniquement les éventuelles objections qu'une décision susciterait. Une objection qui doit quant à elle être valide selon des critères clairs et pertinents. 
  • La périodicité des réunions de gouvernance donne le droit à l'erreur sur une décision de modification d'organisation. Au pire, cette décision provoquera une tension qui sera remontée et traitée lors d'une prochaine réunion de gouvernance. On peut ainsi régulièrement restructurer collectivement l'organisation pour se rapprocher empiriquement de l'efficience au service de la raison d'être.

Différences entre Holacracy et Sociocratie

Si vous avez des notions de sociocratie, vous avez certainement dû observer pas mal de notions ou vocabulaires similaires tels que les cercles, 1er lien, élection et même les processus. 

N'étant ni expert en Holacracy, ni expert en sociocratie, j'ai décidé de recueillir les propos de quelqu'un qui l'est dans ces deux domaines pour éclairer le sujet des différences entre Holacracy et sociocratie. Cet expert est Bernard Marie Chiquet du cabinet iGi Partners que je remercie pour son temps et ses enseignements.

Pour aller droit au but, ce qu'on peut dire pour commencer, c'est qu'une entreprise qui fonctionne en Holacracy est sociocratique mais l'inverse n'est pas vrai. Et on peut dire aussi, pour rendre à César ce qui appartient à César, que parmi les sources d'influence de l'Holacracy, il y a la sociocratie.

La différence fondamentale, c'est qu'un fonctionnement en Holacracy d'une entreprise ou entité d'entreprise débute lorsque son "patron" ou "patronne" soumet son pouvoir à celui de la constitution Holacracy. Constitution qui élimine la hiérarchie. Là où la sociocratie en tant que telle (si on écarte les versions dérivées de la source) s'applique sur un modèle hiérarchique (La Sociocracy a été créée et définie par Gerard Endenburg en ajoutant 4 principes de gestion sur le modèle hiérarchique). Et on pourrait presque arrêter la comparaison ici car tout le reste découle de cette différence fondamentale. Autrement dit, même si certains termes sont les même en Holacracie et sociocratie, ce principe fondamentale change radicalement la tournure que prennent les processus ou éléments qui sont derrière ces termes.

On peut cependant ajouter que le concept de Rôle et ces différents composants (Raison d’Être, Redevabilités, Domaines) n'existent pas en sociocratie et celui de tension n’est pas aussi abouti. Des concepts de base puissants en Holacracy. Le processus de prise de décision intégrative est également différent (la notion d’objection est moins claire en Sociocratie par exemple) et ne concerne pas les sujets opérationnels. Pour rappel chaque personne incarnant des rôles a toute autorité pour agir en son âme et conscience en fonction de la raison d'être des rôles associés, elle même inscrite dans la raison d'être de son cercle, elle même inscrite dans celle de son éventuel sur-cercle et ainsi de suite.

Prochain article ?

Voilà, j'espère que vous avez maintenant une vision plus concrète d'Holacracy même si je n'ai pas abordé l'ensemble de son contenu. Je n'ai par exemple pas parlé de la notion de stratégie en Holacracy. Je ne suis pas non plus rentré dans les subtilités des rôles de 1er et second lien.

J'ignore encore quel sera le contenu du prochain article, je parlerai probablement d'un retour d'expérience sur l'implémentation d'Holacracy avec les questions de conduite du changement que ça soulève.

Mais vous, que voudriez vous trouver dans ce troisième et probablement dernier article de cette série ?

Répondez ci-dessous dans la zone de commentaire.

Amicalement,
Florent

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Introduction à Holacracy

La première claque professionnelle que j'ai pu recevoir en terme de remise en question sur la façon de travailler était la découverte des méthodes agiles en 2007. Depuis, c'est devenu une passion, un véritable levier de réussite sur les projets confiés aux équipes que j'accompagne dans l'apprentissage de cette approche. Et j'irai même jusqu'à dire, un art de vivre basé sur les valeurs et principes agiles. Cette année, soit 9 ans plus tard, je reçois une seconde claque. La découverte de Holacracy.

C'est cette découverte que je souhaite partager dans ce nouvel article. Le premier d'une série sur le même thème sans doute. Ca dépendra surtout de vous (cf. message en bas de cet article) 😉

Pour précision, j'utilise le terme Holacracy plutôt que la traduction française Holacratie car Holacracy est désormais une marque. A travers le dépôt de cette marque, les créateurs ont souhaité protéger l'intégrité et la qualité des services associés. Le contenu quant à lui est open source. De la même façon que Linux est une marque.

Allons au delà des idées reçues

Heureusement, ma curiosité et ma soif d'apprendre a été plus forte que les idées reçues ou intox qui gravitent autour de cette nouvelle technologie sociale et managériale qui fait polémique. L'idée reçue la plus répandue étant : "Avec Holacracy, on vire les chefs et c'est l'anarchie". C'est bel et bien une idée reçue.

Holacracy, successeur des méthodes agiles ?

Autre bonne nouvelle, Holacracy ne remplace pas les méthodes agiles pour ceux qui les utilisent. Au contraire, les équipes réellement agiles - dans le respect des valeurs et principes du manifeste agile - bénéficient d'un terreau fertile à l'adoption de Holacracy. En fait Holacracy revient à changer le "système d'exploitation" de l'organisation sur laquelle on peut conserver les "applications" utilisées (dont les méthodes agiles).

Autrement dit, le changement est plus profond. Je dirais que les méthodes agiles font l'objet d'un changement de paradigme en matière de gestion de produit et Holacracy fait l'objet d'un changement de paradigme de l'organisation qui l'adopte. L'agilité se positionne principalement à l'échelle d'une équipe ou projet là où Holacraty peut nativement s'appliquer à toute l'entreprise quelque soit sa taille ou son secteur.

Connaître les origines de Holacracy pour mieux cerner son potentiel

Pour aider à comprendre ce point, il y a une histoire à connaître. Celle de l'origine de Holacracy. Cette technologie sociale et managériale a été mise au point par des agilistes aguerris qui ont décidé de créer leur entreprise. Mais hors de question pour eux de travailler au sein d'une organisation similaire à celles dans lesquelles ou pour lesquelles ils avaient travaillé. Qui représente - il faut bien le dire - quelques inconvénients notoires (cf. illustration ci contre).

Ils devaient trouver un nouveau modèle d'organisation. L'inventer. On peut facilement imaginer l'ampleur et la complexité de la tâche. Ils ont donc eu recours au meilleur outil utilisé par les méthodes agiles pour faire face à la complexité et l'incertitude : un processus empirique. Pendant 7 ans, ils ont testé des idées, gardé ces dernières si elles s'avéraient utiles, les ont rejeté ou adapté dans le cas inverse. Pour aboutir à une première version publiée et partagée en 2009. Inutile de préciser le degré de pragmatisme et d'efficacité de cette technologie conçue selon une telle approche.

Une technologie applicable à n'importe quel secteur, n'importe quelle échelle et tenant compte des réalités du monde d'aujourd'hui devenu si complexe et incertain. Une technologie pouvant donner à une entreprise un degré d'agilité sans précédent tout en libérant les énergies et l'engagement des collaborateurs. Chacun y trouve donc son compte. Direction, actionnaires et collaborateurs.

Mais Holacracy ou l'holacratie, c'est quoi au juste ?

Holacracy, c'est quoi encore ce non barbare ? Il vient du mot "holarchie" qui décrit l'encapsulation d'élément(s) autonome(s) dans d'autres élément(s) autonomes de façon fractale. Ce qui caractérise une organisation holarchique par opposition à une organisation hiérarchique classique.

Quid du manager et du leadership en Holacracy ?

Etant particulièrement sensible au thème du management et étant moi même manager, la question de la place du manager dans une organisation fonctionnant en Holacracy n'a cessé de m'obséder durant les lectures et formations que j'ai pu suivre à propos de cette technologie. Avant d'y répondre, faisons un petit état des lieux des responsabilités généralement associées au manager dans le monde d'aujourd'hui.

Pour commencer, lorsque l'on devient manager, nous ne sommes plus seulement responsable de nous même mais aussi des autres, de son équipe. Nous devons donc fixer des objectifs, contrôler le travail et assurer le reporting de l'activité associée, au niveau hiérarchique supérieur. On prend généralement des engagements de délais voire de budget à respecter. On assure le suivi "RH" de ses collaborateurs : évolution de carrière, formation, augmentations & primes, etc. Nous devons souvent intervenir pour gérer toutes sortes de problèmes organisationnels, techniques, humains, etc. Bien sûr, nous devons définir la meilleure organisation possible pour être efficace. Parfois ou souvent, nous devons mettre à profit notre expertise pour des sujets pointus ou à fort enjeux. On attend souvent de la part du manager qu'il ait réponse à tout. Omniscient et omnipotent. Par ailleurs, dans le monde d'aujourd'hui, chaque service devient de plus en plus dépendant des autres,  la transversalité devient un enjeux fort, nous devons également assurer la coordination avec nos pairs et leurs équipes. Nous devons aussi faire redescendre l'information venant d'en haut et des "côtés" (autres équipes).

C'est déjà pas mal non ? Est ce bien raisonnable d'ailleurs ? Ne sommes nous pas en train de demander à ce manager d'être un véritable super héros (sans les super pouvoirs....) ?

Combien de temps reste t'il à ce manager - qui passe probablement beaucoup de temps à traiter ses mails ou en réunion - pour écouter les difficultés ou idées d'amélioration de son équipe pour les traiter ou les mettre en oeuvre ? Et quid de notre monde qui bouge et pousse les entreprises à se transformer en profondeur ? N'a t'on pas cruellement besoin des managers pour réaliser cette transformation ? Comment faire avec des managers saturés et souvent en souffrance ?

La réponse de Holacracy à ce problème ? Décharger le manager des tâches sur lequel sa valeur ajoutée est faible et remettre à profit son expertise pour des tâches à plus forte valeur ajoutée pour l'entreprise et lui même.

Ok, c'est bien beau tout ça, mais on arrive à la fin de l'article et on n'en sait pas beaucoup plus sur le fonctionnement concret de Holacracy. En effet, c'est ce que nous verrons dans un prochain article maintenant qu'on vient de poser le décor 😉

D'ici là, dites moi - via le formulaire situé en bas de cette page - ce que vous voulez absolument savoir à propos de Holacracy. J'essaierai de vous répondre au mieux dans le prochain article ou directement dans les commentaires.​

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Créez le bon produit avec Scrum et Lean Startup

Par Thomas Thelliez, agiliste, créateur de startups et blogueur.

Découvrez dans cet article une méthode avant-gardiste issue du monde des startups, compatible avec SCRUM qui serait plus que bénéfique aux entreprises traditionnelles afin de valider de façon précise l’intérêt que portent leurs futures audiences à leurs applications.

Lorsque l’on travaille dans une entreprise depuis de nombreuses années, on a tendance à connaître son métier et les process qu’il implique sur le bout des doigts. Cependant, il est parfois difficile de prendre du recul sur les métiers des départements voisins (marketing, DSI, communication). Je dirais même plus, ces départements sont parfois tellement cloisonnés dans certaines sociétés, qu’on ne prend pas forcément la peine de s’intéresser aux métiers et aux besoins des autres.

Pourtant, bien souvent, les projets digitaux ressortent grandis par une communication fluide et une connaissance partagée entre les départements. Connaissance permettant par exemple aux DSI, aux départements marketing et aux parties prenantes de s’assurer ensemble de la bonne direction prise dès le départ d’un projet.

Après avoir créé 2 sociétés innovantes et avoir eu l’opportunité de travailler sur des projets SCRUM au sein d’entreprises traditionnelles, je partage avec vous mon expérience et j’explique, dans cet article, comment l’entreprenariat m’a permis d’être plus efficace lors de la création de projets digitaux.

Ouverture d’esprit


En devenant chef d’entreprise, j’ai dû me former, découvrir, apprendre sur le terrain et à force d’expérience, j’ai acquis les bases du marketing, du commerce, de la communication, de la finance, de la gestion RH, etc. En l’espace de 5 ans, j’ai eu l’immense opportunité de m’ouvrir l’esprit à tous ces domaines qui, auparavant, lorsque je travaillais chez des grands groupes au sein de DSI, ne représentaient pour moi que des noms des départements voisins au sein de l’organisation.

L’ouverture d’esprit que m’a offert l’aventure entrepreneuriale m’a permis de transformer radicalement ma vision d’un produit et des projets. J’ai pu découvrir les tenants et les aboutissants du marketing et comprendre les impacts et les répercutions qu’il avait sur le produit. La façon dont je présentais des projets à mes différents interlocuteurs a considérablement changé également.

Avant de passer par cette phase entrepreneuriale, je sous-estimais l’importance d’une harmonie entre le marketing, la communication et les différents acteurs gravitants et agissants sur la vie d’un projet digital.

Ouvrez votre esprit

Vivre les deux situations m’a permis de mieux comprendre les conflits d’intérêts que l’on rencontre parfois dans des sociétés de taille conséquente. L’intérêt du département marketing est différent de l’intérêt du département communication qui sera différent de l’intérêt de la DSI sur un seul et même produit. Ces points de vue ne sont pas toujours correctement partagés entres les différentes entités malheureusement.

Voici un petit exemple très stéréotypé (veuillez m’en excuser) de divergence d’intérêt : Imaginons qu’une entreprise se lance dans le développement de sa première application mobile.

  • Le département marketing souhaite offrir une application mobile à ses clients pour les fidéliser davantage et leur pousser (notification push) plus facilement des informations contextualisées concernant de nouveaux services ou promotions.
  • Le département communication voit dans cette même application mobile, un nouveau canal de prédilection pour échanger avec la communauté grandissante autour de la marque.
  • Le département digital est quant à lui ravi de franchir, grâce à cette application, un nouveau pas vers la digitalisation et d’innover sur la plateforme devenue en 2016 incontournable: le mobile.
  • Enfin, la DSI a comme challenge de monter en compétences sur les technologies mobiles et de transformer son SI afin de répondre aux futurs développements multi-canaux.

Se basant sur ce constat, personne ne se met fondamentalement à la place de l’acteur essentiel que je n’ai volontairement pas encore cité, qui est ni plus ni moins : l’utilisateur final (souvent le prospect ou « client »). Vous allez me dire, l’expression de besoin a été rédigée pour fournir à ces futurs utilisateurs des services adaptés, et que ses fonctionnalités sont censées répondre précisément à des besoins précis récoltés en auditant ou sondant des clients existants.

Malheureusement, les utilisateurs sont souvent laissés pour compte afin de satisfaire les intérêts des différents services. Les applications livrées aux utilisateurs pâtissent de cette mauvaise communication entre départements, elles souffrent de plus généralement d’un manque d’ergonomie ou d’une complexité (expérience utilisateur) sans commune mesure.

La méthode “Lean Startup” m’a appris que pour qu’un projet d’application soit un succès, il est primordial de partager et d’échanger avec l’utilisateur final. Et cela, avant et pendant le processus de développement.

J’en viens donc désormais à vous présenter cette méthode très appliquée chez les startups qui est hautement compatible avec un projet SCRUM, encore très peu répandue au sein des entreprises et qui permettrait à coup sûr de valider la pertinence et l’intérêt entre la demande et la solution.


Découverte de la méthode Lean Startup

La méthode “Lean Startup” est très en vogue dans l’écosystème des startups (à ne pas confondre avec la variante plus connue dénommée “Lean Management”). La méthode “Lean Startup” est utilisée afin de valider au plus tôt la pertinence d’un projet et potentiellement de le faire pivoter dans la bonne direction. La question fondamentale à laquelle la méthodologie permet de répondre est la suivante :

Votre produit résout-il un problème qui vaut la peine d’être résolu ?

Cette méthode pousse à se concentrer avant tout sur le problème, pas sur la solution et donc pas directement sur le produit. Concrètement, en parallèle des sprints agiles, le Product Backlog SCRUM va être alimenté en se plaçant toujours au plus prés des utilisateurs finaux et non au plus près d’une expression de besoin figée et provenant du marketing ou maîtrise d’ouvrage.

J’insiste fortement sur ce point, les méthodes agiles sont connues pour apporter une souplesse et une flexibilité grâce à des itérations. Cependant, une fois que vos sprints agiles sont mis en place, la souplesse et la capacité de pivoter de votre produit ne dépendra au bout du compte plus ou moins que de l’enrichissement ou de la priorisation des stories dans votre Product Backlog. La méthode Lean Startup peut être redoutablement efficace pour vous aider à alimenter et modifier efficacement votre backlog au fur et à mesure des sprints.

Pour mesurer l’importance du problème ou de la souffrance que vivent les utilisateurs, la méthode Lean recommande de parler avec eux, de rencontrer l’audience ciblée le plus possible et le plus souvent possible.

Rencontrez et parlez avec votre audience, dès que vous le pouvez, pour comprendre ce qui leur complique le plus la vie durant leurs activités, quelles qu’elles soient. Ne demandez pas à vos interlocuteurs ce qu’ils veulent mais essayez de mesurer ce qu’ils font et ce qui leur rend la tâche difficile.

Solutionnez votre probleme
Henri Ford Industriel

Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils m’auraient dit vouloir des chevaux plus rapides.

Avec cette citation, il voulait dire que personne ne lui a dit: “J’ai besoin d’une voiture” mais il a déduit le problème sous-jacent: les gens souhaitaient se déplacer d’un point A à un point B plus rapidement qu’à cheval.

Essayez d’interviewer le plus de personnes que vous pouvez (20-30 minutes chacun) Itérez et mettez à jour votre discours si nécessaire durant cette période lorsque vous leur présentez brièvement le projet. Ne parlez pas trop. Laissez les gens parler plus que vous et notez tout ce qui pourrait vous aider à identifier un ou des problèmes majeurs. Documentez vos résultats immédiatement après chaque entretien tant que vos pensés sont fraîches. A l’issue de ces entretiens, la ligne directrice ou les fonctionnalités manquantes à votre future application en découleront sans difficultés vous permettant ainsi d’alimenter votre backlog régulièrement.


En quoi Lean Startup peut profiter aux entreprises traditionnelles ?

Les entreprises sont des usines, des poids lourds dont les rouages et les procédures en font parfois des tortues en ce qui concerne l’innovation. Cette lourdeur procédurale ne permet pas souvent aux équipes innovantes et équipes projets d’aller à la rencontre de leurs utilisateurs, d’aller, littéralement, sur le terrain, de découvrir ou redécouvrir la REALITE de leurs métiers.

Les startups ont, quant à elles, cette faculté, grâce à leurs petites tailles et leurs procédures et structurations quasiment non-existantes, d’être au plus près de leurs audiences.

Combien de sociétés, finissent par avaler, racheter des jeunes pousses qui révolutionnent les marchés par leurs innovations ?


Se mettre dans la peau des utilisateurs grâce aux “Personas”

Vous allez me dire, et j’en conviens, que lorsqu’on développe un projet SCRUM à destination de prospects au sein d’une société bien structurée qui n’est depuis longtemps plus au stade de startup, on a rarement l’occasion, ni même parfois la permission, d’aller discuter et rencontrer les utilisateurs finaux sur le terrain. Voici, ci-dessous une technique qui permet de pallier légèrement à cette contrainte :

Elle consiste à se mettre dans la peau des futurs utilisateurs : il s’agit de la technique dite des “Personas”. Utilisée par bon nombre d’agences de design, cette méthode débute par un atelier où l’équipe conçoit 4, 5 profils types d’utilisateurs. L’exercice consiste à catégoriser et segmenter votre future audience en profils, en les triant par âge, catégorie sociale, sexe, fonction etc.

En fonction du secteur d’activité de votre entreprise ou de votre offre, posez vous les questions suivantes pour chacun des profils correspondants à votre audience :

Quels sont leurs objectifs principaux ? Les challenges auxquels ils font face ? etc

Voici ci-dessous, 3 “personnas”/profil type possibles :

  • Sylvie Michu, 42 ans, mariée, 3 enfants, assistante de direction, utilise peu son smartphone et télécharge peu d’applications.
  • Hugo Thuriaux, 23 ans, célibataires étudiant en histoire de l’art, utilise son smartphone plusieurs fois par jours, addict des plateformes sociales.
  • Jean Dumontreux, 38 ans, marié, 2 enfants, consultant en finance, souvent en déplacement, utilise son smartphone entre ses rendez-vous et durant ses déplacements.
Definissez vos personas

Encore une fois, désolé, pour ces exemples plein de stéréotypes mais vous avez ainsi compris l’essentiel de la méthode. Grâce à cette technique, vous pouvez désormais dans chaque cérémonie agile ou atelier de conception fonctionnelle de votre future application, vous placer, vous et vos collaborateurs, dans la peau de ces personnages fictifs, un par un.

Vous serez ainsi au plus près de vos utilisateurs potentiels lorsque vous concevrez votre application et vous pourrez ainsi appliquer les pratiques du “Lean Startup” sans sortir de votre bureau.

Vous remarquerez très vite que cet exercice vous aidera à penser “usage” et “ergonomie” en premier lieu. Grâce à cela, vous augmenterez considérablement l’adoption et la rétention de vos utilisateurs dès la sortie du produit.


Le Lean Startup Canvas pour sécuriser les bases du projet

Plus tôt dans l’article, j’ai cité les conflits d’intérêt qui subsistent généralement entre les différents acteurs et départements vivants autour d’un projet. Voici ci-dessous, un bon moyen d’éviter les tensions en déterminant très tôt une définition commune du projet partagé par toutes les entités et départements de votre organisation.

L’idée est de rassembler, autour d’une même table, les principaux acteurs de chacun des départements au travers d’un atelier/workshop de 3 heures et de les faire travailler sur la création d’un “Lean Canvas”.

Le Lean canvas, utilisé par tous les pratiquants de la méthodologie “Lean Startup”, se compose d’une page et aide à décrire et définir toutes les facettes d’un projet digital. Les aspects communication, déploiement, commercialisation sont pris en compte, ce qui donne à tous les acteurs du projet une vision claire et partagée du futur produit. Avec un Canvas, vous pouvez décrire, concevoir, challenger, inventer et pivoter votre idée de projet quand vous le souhaitez, en quelques minutes.

L’intérêt de la définition du Lean Canvas est qu’il vous force à répondre à des questions et points clés, qui sont principalement les suivants:

  • La proposition de valeur (Unique Value Proposition)
  • Les fonctionnalités principales (Features)
  • Le problème sous-jacent (Problems)
  • Le marché (Markets)
  • La solution (Solution)
  • Les canaux de distributions (Channels)
  • Les sources de revenus (Revenue Streams)
  • Les typologies de clients ciblés (Customer Segment)
  • Les risques externes (External risks)
  • Les indicateurs clés (Key performance indicators/Key metrics)
  • Les coûts de structure (Cost structure)
  • La barrière à l’entrée (Unfair advantage)

Comme vous pouvez le constater, pour répondre à ces différentes questions, tous les acteurs du projet son requis. Les différents départements seront ainsi aménés à partager leurs points de vue et leurs intérêts. Cet atelier de réalisation du Canvas sera le moyen parfait pour fédérer les équipes et éviter des futurs conflits ou incompréhensions liées à une mauvaise communication. Pour rendre cet atelier plus ludique, je vous conseille d’imprimer le canvas en format poster et de le coller sur un mur ou alors de le redessiner en grand sur tableau blanc. Chaque groupe pourra y accoler des posts-it, tout comme sur un Kanban Agile et exposer ses pensées et idées au reste de l’auditoire.

Lean canvas

De plus, le format léger du Canvas (une seule page) vous permettra, à l’issue de l’atelier, de facilement le partager ou de mettre à jour vos hypothèses à n’importe quel moment. Cette caractéristique est primordiale, elle vous offre de la flexibilité. Si les discussions et les échanges avec votre audience vous amènent à pivoter légèrement votre projet, la mise à jour du Canvas sera aisé.

Lean canvas template

Conclusion

Si vous êtes arrivés jusqu’ici dans l’article, vous l’aurez compris, la communication entre les différents départements est déterminante pour donner le plus de chance de succès à un projet. La communication avec sa future audience est également clé pour valider l’intérêt que portent vos futurs utilisateurs à votre projet.

Cela vous permettra à la fois, de minimiser les risques d’échecs mais aussi d’offrir le niveau maximum de satisfaction à l’audience ciblée.

La méthodologie “Lean Startup” est une cousine pas très lointaine des méthodes Agiles, elle est hautement compatible avec la souplesse et la dynamique qu’apporte l’agilité à tout projet. Ainsi, mixer les bonnes pratiques de l’une et de l’autre est un très bon moyen de donner le plus de chances de réussite à votre projet.

Ceci étant dit, je vous souhaite à tous, de très bons projets futurs.

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L’entreprise du bonheur

Livre L'entreprise du bonheur

Ca vous intéresse de connaître les secrets d’une entreprise dont les employés forment une authentique Dream Team dont la réussite dépasse l’imagination ?

Des secrets de réussite si universels qu’ils peuvent s’appliquer à tout un tas de contextes. Y compris le votre sans doute. C’est ce que le livre « L’entreprise du bonheur » dont je viens de terminer la lecture a à vous offrir. Que l’on soit simple employé, manager ou patron, ce livre est d’une grande inspiration.

Au sein de cette entreprise, chaque employé incarne au quotidien les valeurs fondamentales qu’elle s’est fixé. Appelée Zappos et spécialisée dans la vente de vêtements par internet, son parcours n’a pas été un long fleuve tranquille. Elle a tâtonné avant d’en arriver à ces résultats. On pourrait penser que c’est une histoire de chance (être au bon moment au bon endroit avec la bonne idée). Ou que ce que transmet ce livre ne s’adresse qu’à des patrons ou futurs patrons. Ou encore, que les clefs qu’il renferme ne s’appliquent qu’à une culture américaine. Je suis sûr du contraire.

Mon intime conviction est que les principes soulevés par ce livre sont universels et applicables à des tas de contextes (je sais je me répète). L’un de ces principes consiste à considérer que le plaisir au travail se retrouve dans les résultats. Un autre se résume au fait que la culture d’une entreprise est bien plus puissante que tout autre levier de réussite. L’enjeu est donc d’aligner la culture et les objectifs. Ce livre vous intéressera particulièrement si vous êtes patron, futur patron ou manager. Mais également chef de projet, membre d’une équipe ou sociologue. Si en plus, le service client fait parti de vos préoccupations, alors vous doublerez votre mise car ce livre vous offre sur un plateau l’organisation qui a permis à Zappos de révolutionner ce secteur. Et, à bien y réfléchir, nous avons tous des clients.

La première moitié de ce livre retrace le parcours du patron de Zappos. Elle permet de mieux comprendre comment s’est forgé le mode de leadership qui fait le succès de Zappos. La seconde moitié, toujours sous forme de récit chronologique, livre toutes les idées concrètes mises en oeuvre. C’est évidemment ce qui m’intéressait le plus et je n’ai pas été déçu. La lecture est plutôt facile et prenante car l’auteur raconte avec humour et plein d’anecdotes son histoire.

Ce livre est lié a l’excellent Tribal Leadership dont la version française est Managez votre tribu. Titre maladroitement traduit à mon gout étant donné que les auteurs de Tribal Leadership soulèvent justement une crise du leadership dans notre société engluée dans le management.

Devenir une Dream Team – La série

Deux nouvelles fiches viennent compléter celle dédiée à l’introduction au leadership tribal. Deux nouveaux épisodes dans lesquels, je détaille le chemin permettant de faire de votre équipe ou tribu une dream team grâce à davantage de sens et de motivation.

Voici les liens associés :

Bonne lecture et bonne année
Florent

Devenir une Dream Team – Partie 2

Lors de l’épisode précédant, nous avons vu les différents principes qui entourent la culture d’une organisation ou tribu et en quoi la faire émerger peut libérer une énergie précieuse pour faire de cette dernière une Dream Team. Une tribu qui obtient des résultats encore jamais atteints grâce à davantage de sens et de motivation. Sens et motivation principalement alimentés par les valeurs fondamentales et la noble cause ou mission de cette tribu. Dans cette seconde partie, nous allons voir ensemble quelles sont les différentes techniques qui s’offrent à nous pour identifier ces valeurs.

La bonne nouvelle pour les organisations agiles

Le travail sur les valeurs fondamentales et la mission de la tribu nécessite un état d’esprit collaboratif dans lequel le « nous » domine dans le langage utilisé plutôt que le « je ». C’est ce qui correspond au stade 4 du tribal leadership. Si la tribu n’en est pas à ce stade, il sera sans doute préférable de commencer par utiliser les leviers permettant d’y parvenir (voir article « introduction au leadership tribal »). La bonne nouvelle, c’est que si les membres de votre tribu ont déjà adopté l’état d’esprit agile et Scrum en particulier, le stade 4 est potentiellement déjà acquis. Difficile en effet de faire de l’agilité sans esprit d’équipe.

Techniques d’émergence des valeurs

Il existe plusieurs techniques permettant de faire émerger ses propres valeurs fondamentales, celles d’une autre personne ou encore celles d’un groupe. Nous allons explorer ces différentes techniques selon ces trois cas de figure.

Rechercher ses propres valeurs

Voici deux techniques vous permettant d’identifier vos propres valeurs. Sachez que vos valeurs peuvent être différentes de celles de votre entreprise, cependant elles doivent être alignées avec ces dernières.

Technique des plaisirs et colères

Posez vous dans un endroit calme, prenez quelques respirations profondes et posez vous la question « qu’est ce qui me plait dans mon travail ? ». Si votre réponse manque de profondeur (au sens où elle ne révèle pas de valeur), répondez à votre réponse par la question : « Pourquoi ? » et recommencez autant de fois que nécessaire. Voici un exemple de dialogue intérieur : « Qu’est ce qui me plait dans mon travail ? Les challenges qu’il m’apporte. Pourquoi ? Parce que j’aime apprendre continuellement. ». Dans cet exemple, la valeur identifiée est de l’ordre du développement personnel.

Inversement, vous pouvez faire une recherche en utilisant le levier de la colère avec une question du type : « Quelle situation me met en colère ou me frustre dans mon travail ? ». Après votre réponse, posez vous la question « Quel besoin fondamental n’a pas été couvert dans cette situation ? ». Il y a des chances pour que votre réponse vous mette sur la voie d’une valeur.

Technique des montagnes et vallées

Tony Hsieh Mountains and Valleys

Montagnes et vallées de Tony Hsieh (créateur de Zappos). Chaque numéro rouge fait référence à une valeur (voir légende).

La technique des montagnes et vallées consiste à se remémorer les fait marquants positifs et négatifs vécus sur la période explorée et en déduire les valeurs associées.

Prenez une feuille de papier A4 en mode paysage et tracez un axe de temps horizontal qui coupe la page en deux par le milieu. Réfléchissez maintenant aux évènements marquants de votre vie personnelle et professionnelle. Positionnez les évènements positifs au dessus de l’axe de temps et les négatifs en dessous. Plus un évènement sera positif, plus il sera haut et plus un évènement sera négatif, plus il sera bas. Poursuivez ensuite votre introspection pour identifier la ou les valeurs associées à chaque évènement. Dans le cas d’un évènement négatif, il s’agit de la valeur associée à un besoin non respecté.

Liste des valeurs associées à l’illustration ci-dessus à titre d’exemple :

  1. Participer avec créativité à quelque chose qui nécessite non seulement vous mais également d’autres personnes pour réussir; le groupe est toujours meilleur que la somme de chacun des membres.
  2. Seek out tribal (level) connectedness; this is where the spiritual resides (non traduit pour éviter de perdre le sens de la phrase).
  3. Vivre avec passion.
  4. Avoir une vision.
  5. C’est seulement quand vous êtes complètement libre que vous êtes le meilleur de vous même.
  6. Combattre l’inertie – Chercher du sens dans chaque activité.
  7. Rencontrer et traiter les personnes avec la philosophie PLUR.
  8. L’expérience compte davantage que les biens matériels.

Voici le guide d’utilisation de la technique des montagnes et vallées (en anglais).

Retenez les valeurs fondamentales et donnez leur du sens

Réduisez ensuite le nombre de valeurs à une quantité de 3 à 5. Retenez celles qui comptent le plus pour vous. Et si ce n’est pas déjà fait, formulez une phrase qui clarifie cette valeur. Un mot seul ne suffit pas. La valeur Honnêteté par exemple peut être interprétée de plusieurs façons. Est ce qu’on entend par là l’idée de dénoncer toutes attitudes malhonnêtes ou de faire preuve de franchise. La phrase suivante donne davantage de sens : « Dire les choses telles qu’elles sont. Même quant elles vont mal et même si la personne a qui on s’adresse est un responsable ou client ».

Commencez par un verbe qui associe cette valeur à l’action.

Rechercher les valeurs d’une autre personne

Vous pouvez également être amené à vouloir identifier les valeurs d’une autre personne que vous. C’est d’ailleurs l’occasion d’établir une relation plus profonde avec cette personne. Voici une technique utile dans ce cas de figure. Etant donné qu’elle se base sur une conversation, à vous de la rendre la plus naturelle possible. Il ne s’agit pas d’un entretien formel.

Technique du click

La technique du click consiste à provoquer une conversation avec la personne de votre choix et elle seule afin d’identifier ses valeurs fondamentales. Inutile de préciser que l’écoute est primordiale. A vous de vous taire, à part bien sûr pour poser des questions ;-). Vos questions doivent être ouvertes. Vous pouvez par exemple entrer en matière avec « Peux tu me citer une chose que tu apprécies particulièrement dans ton travail ? ». Vous devez analyser la réponse et identifier un mot clef sur lequel vous allez « clicker » comme si c’était un lien hypertexte. Exemple de réponse « Les challenges que je dois relever ». Clickons sur le mot « challenge » : « Pourquoi les challenges sont importants pour toi ? »… Une fois que vous arrivez à une situation de rire nerveux, de silence prolongé ou de réponse du genre « Parce que c’est comme ça ». C’est que vous avez sans doute identifié la valeur associée.

Rechercher les valeurs d’un groupe

Il est également possible d’établir les valeurs fondamentales d’un groupe. L’expérience peut même être très rapide. Il faudra cependant laisser décanter le fruit de cette expérience quelques jours, voire davantage. Afin de s’assurer de ne pas être passé à côté d’autres valeurs et d’être certains que c’est sur ces valeurs que le groupe reposera à long terme. Ces valeurs serviront notamment à prendre des décisions conditionnant l’avenir du groupe.

Exemple d'utilisation de la technique des montagnes et vallées sur un groupe (en anglais)

Exemple d’utilisation de la technique des montagnes et vallées sur un groupe (en anglais)

La technique des montagnes et vallées peut servir dans ce cas de figure. Moyennant quelques adaptations puisque le travail d’introspection va impliquer le groupe dans son ensemble. Précisons également que le groupe impliqué dans cette expérience doit être de stade 4 (selon les stades du tribal leadership). Si ce n’est pas le cas, l’expérience risque de ne pas être suffisamment collaborative et fructueuse. Une fois votre groupe réuni (sur invitation et non pas sur ordre), utilisez un tableau blanc (ou tout support équivalent), tracez l’axe de temps représentant la période la plus appropriée (de la naissance du groupe ou de l’organisation à aujourd’hui par exemple) et demandez à chacun de faire appel à sa mémoire pour retrouver les évènements professionnels marquants vécus par chacun. Chacun peut noter les évènements en question sur des post-it (un par post-it) et les positionner sur le tableau blanc. Il peut y avoir des doublons d’une personne à une autre et un même évènement peut être vécu positivement par une personne (positionnement au dessus de l’axe du temps pour rappel) ou négativement par une autre (positionnement au dessous de l’axe de temps). Chacun peut s’exprimer sur sa perception de l’évènement soulevé. Cette technique est souvent utilisée en rétrospective sur une période généralement plus courte. Une fois cette première phase exécutée, vous pouvez inviter tout le monde à prendre une pause de quelques minutes. Après la pause, il s’agit d’identifier – selon les même leviers cités précédemment – les valeurs associées aux évènements recensés lors de la première phase.

Voir l’exemple ci contre.

Démarches possibles

Voyons maintenant comment mettre en musique ces techniques. Une approche consiste à partir du leader tribal. Supposons que ce soit vous. Vous allez commencer par déterminer vos propres valeurs fondamentales avec la ou les techniques appropriées déjà décrites. Une fois au clair avec vous même, vous allez vous rapprochez des personnes de votre réseau qui devraient selon vous partager vos valeurs. Pour vous en assurer, vous allez sans doute provoquer des conversations avec ces personnes en utilisant la technique du click. Vous allez peut être découvrir d’autres valeurs qui viendront compléter votre liste. Affinez cette dernière en limitant le nombre de valeurs, de façon à retenir uniquement les valeurs fondamentales, formulez des phrases complètes commençant par un verbe afin de clarifier le sens des valeurs (voir exemples et explications détaillées plus haut). Partagez cette liste avec les membres de votre tribu, demandez des feedbacks. Invitez les à participer à un atelier de discussion sur le sujet au besoin.

Une fois que ça vous semble mûr, il est temps de prendre l’engagement formel de respecter ces valeurs quoi qu’il arrive et d’aller de l’avant tous ensemble. Il ne s’agit pas d’un engagement à la légère. En tant que leader, si vous rompez par la suite cet engagement, c’est toute cette énergie tribale que vous aurez libéré que vous risquez de perdre quasi instantanément.

Une démarche plus directe peut consister à utiliser la technique des montagnes et vallées en groupe ou d’utiliser une rétrospective ayant pour objectif la définition des valeurs fondamentales du groupe. Cette rétrospective pourrait comporter une phase de recueil des valeurs de chacun  suivie d’une phase de pondération permettant de retenir les valeurs fondamentales communes.

Dernier conseil avant de se quitter. Déterminer une valeur fondamentale maîtresse peut contribuer à la cohérence des valeurs fondamentales retenues ou à retenir. De nos jours, un bon exemple de valeur fondamentale maîtresse pourrait être « Etre une organisation apprenante ».

Valeurs fondamentales de l’Agiliste

Au passage, voici les valeurs fondamentales de l’Agiliste :

[list icon= »star »] [list_item]Partage des connaissances : Partager les connaissances acquises pour que d’autres personnes en bénéficient et que l’usage des pratiques sous-jacentes se diffusent le plus largement possible afin d’améliorer la vie au travail et les résultats.[/list_item] [list_item]Open Source : Ouvrir les contenus éditoriaux de l’Agiliste grâce à une licence Creative Commons. Ce qui signifie que chacun est libre de les utiliser, modifier et communiquer à la seule condition de citer l’auteur avec le lien de la page de l’auteur. Le présent site internet repose lui même sur le CMS Open Source WordPress.[/list_item] [list_item]Transparence : Faire preuve de transparence. Les statistiques de fréquentation du site sont rendues publiques et peuvent être consultées sur la page dédiée. Le nombre d’abonnés à la newsletter est également visible dans le formulaire d’inscription.[/list_item] [list_item]Pas de bannières de publicité : Offrir un certain confort d’utilisation de ce site en renonçant notamment aux bannières de publicité.[/list_item] [list_item]Honnêteté : Communiquer de façon franche, honnête et sans dogmatisme. Ne se soumettre à aucune autorité ou influence de la part de qui que ce soit (éditeur, société de conseil/services, gourou ou autre).
[/list_item] [/list]

Ces valeurs servent la mission suivante : « Contribuer à augmenter le plaisir au travail et les résultats ».

Source : page « A propos ».

Vous allez peut être me trouver terriblement curieux et indiscret mais…

Et vous, quelles sont vos valeurs fondamentales ?

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Devenir une Dream Team – Partie 1

Dans l’introduction au leadership tribal, nous avons vu les 5 niveaux d’évolution d’une tribu. Le niveau 5 permettant « d’écrire l’histoire » en obtenant des résultats encore jamais atteints. Les membres d’une telle Dream Team n’ont pas besoin d’un leader pour les motiver, leur dire quoi faire, comment le faire et se donner à fond. Ils se sentent partie prenante de l’organisation et puisent leur énergie dans la « noble cause » ou « mission » et les valeurs fondamentales qu’ils ont contribué à établir et contribuent à faire évoluer.

Leur environnement de travail est d’une si grande qualité que le turn-over est minime et que la qualité du travail est optimale. Ils travaillent dur et « jouent dur ». Le principe est simple, si on prend soin du personnel, le personnel prend mieux soin des clients de l’organisation. Comme dans la vie, si je prends soin de moi, je m’occupe mieux de mes proches. Pensez aux consignes de sécurité en avion : « Mettez d’abord votre propre masque à oxygène avant de vous occuper des autres, sinon vous risquez de ne pas être d’un grand secours ».

Très bien, mais comment parvenir à une telle culture ? Comment devenir une Dream Team ? C’est justement l’objet de cette série d’articles. Largement inspirée d’une digestion lente des livres « The Culture Blueprint » de Robert Richman, de « Tribal Leadership » de Dave Logan et d’expériences personnelles vécues auprès d’équipes de développement logiciel.

Les leviers du tribal leadership

Si vos souvenirs sont lointains ou si vous n’avez pas encore lu mon article d’introduction au leadership tribal, je vous invite à le faire maintenant. Vous y trouverez les leviers associés au passage d’un niveau à un autre. Et rappelez vous bien, il s’agit d’accompagner chaque personne individuellement en adoptant un langage qu’elle peut comprendre (de son niveau ou supérieur) et de ne pas sauter un niveau car chaque niveau s’appuie sur les acquis du précédant.  Vous y trouverez aussi la « stratégie » mettant en musique les valeurs fondamentales de la tribu, sa noble cause, les résultats qu’elle vise ainsi que ses actifs et actions.

La suite de cette fiche décrit une approche sensiblement différente et complémentaire au tribal leadership pour comprendre les principes liés à la culture poser les bases. Elle est davantage orientée sur le « comment faire ». On la doit à Robert Richman ayant travaillé sur la culture de Zappos. Pour l’anecdote, Robert Richman a également fait parti de l’équipe à l’origine du Tribal Leadership. C’est aussi ce qui explique la complémentarité.

Par où commencer ou par qui ?

Vous vous dite peut être qu’un tel changement ne peut venir que d’un responsable que vous devrez convaincre. De celui de votre équipe, de votre département, de votre entreprise ou de votre organisation. En réalité, il y a de fortes chances pour que la meilleure personne pour entreprendre cette expérience, ce soit vous. Ce n’est sans doute pas par hasard si vous êtes en train de lire cet article, si son titre vous a attiré dans les résultats d’un moteur de recherche ou qu’une personne vous en ai parlé. Toutefois, vous aurez peut être à convaincre un responsable ou sponsor afin d’avoir le champ libre pour agir. Vous aurez peut être aussi besoin d’un mentor pour vous aider à prendre du recul et vous ressourcer.

Peut être que vous vous dites aussi que vous n’êtes pas un leader. Que vous n’avez pas le charisme nécessaire, etc. Détrompez vous, un leader est simplement une personne qui rassemble d’autres personnes et des ressources autour d’un objectif motivant. Trouvez ces personnes, parlez leur de votre projet (en triade idéalement) et prenez la température. Il ne s’agit pas d’un projet planifié dans le temps, ni d’une stratégie, mais d’une expérience. Et pour le charisme, dites vous bien que ça ne vient pas forcément du physique, de la stature, de la capacité à communiquer mais plutôt de vos valeurs, de votre intégrité et du profond respect pour les personnes qui vous suivent.

Evidemment, bien que l’aventure soit passionnante, ce ne sera probablement pas un long fleuve tranquille. La performance risque même de baisser à court terme (comme lorsqu’on met en place l’agilité d’ailleurs).

Alors toujours partant ?

Commençons par un peu théorie si vous voulez bien. C’est vraiment utile pour mieux comprendre la logique sous-jacente et adapter la démarche lorsque c’est nécessaire. Je vous rassure, il s’agit de théorie pragmatique comme dans l’agilité.

Les 7 principes de la culture

La culture est co-créée

Une culture ne peut être créée par une personne. Quoi que vous fassiez, ce qui fera la culture de votre organisation sera le fruit du comportement conscient ou non des membres de cette organisation. Il s’agit ici de créer cette culture AVEC ces membres et de le faire consciemment. D’autant plus que nous donnons de l’importance à ce à quoi nous participons. Par exemple, nous prenons  bien plus de plaisir à déguster un repas auquel nous avons participé en groupe, qu’un repas entièrement préparé pour nous.

Voici un exemple de processus de co-création :

  1. Rassembler le groupe.
  2. Prendre du recul est définir clairement ce que vous êtes en train de faire et POURQUOI.
  3. Demander à tout le monde ce que cette initiative provoque en eux sur le plan émotionnel.
  4. Demander leur idées pour créer cette expérience. Les laisser parler plus que vous.
  5. Noter les idées qui apportent beaucoup avec peu d’effort.
  6. Demander qui est emballé par quelle idée et serait prêt à s’engager sur une prochaine action devant ses pairs.

Partagez ce que vous voulez garder

Partagez sa culture est un bon moyen de renforcer votre intégrité et responsabilité. Vous craigniez de divulguer vos secrets de fabrique en divulguant votre culture. Rassurez vous, la culture est une question d’individus et les individus ne peuvent être copiées. Vous pouvez ainsi générer de l’appréciation du monde extérieur qui vous rappelle à quel point vous avez de la chance de vivre votre culture. Ce qui est plutôt galvanisant. De plus, partager quelque chose et en faire une habitude génère une culture du don.

La culture se nourrit de la culture

Vous allez vivre des moment forts au cours de votre expérience sur la culture. Enregistrez ces moments (photos, vidéos, etc) et partagez ces enregistrements. Il y a un amateur de montage vidéo dans votre groupe ? proposez lui de faire un montage pour l’occasion. Il y a une personne qui s’y connait en blog ? proposez lui d’en créer un sur votre tribu/culture et d’y poster les photos et vidéos. Cet échange autour de votre culture redonne de l’énergie à votre culture.

La culture mange de la stratégie au petit déjeuner

Cette formule n’est pas de moi. Elle signifie qu’un patron ou leader peut disposer de la meilleure stratégie au monde pour atteindre les objectifs qu’il s’est fixé, elle ne pourra jamais porter ses fruits si elle n’est pas alignée avec la culture de l’organisation. Je parle bien sûr de la vraie culture souvent invisible et non pas des valeurs « Marketing » affichées sur le site internet de l’entreprise.

La culture est un jeu

On se demande parfois pourquoi une équipe ne se donne pas à fond. Il arrive même qu’on la juge faignante ou de génération Y. Ou en tant que manager, on se dit qu’on inspire pas assez. Et si on faisait de notre culture un jeu ? Changeant ainsi notre rapport au travail.

Un jeu bien défini comporte :

  • Un objectif clair (exemple : « devenir l’équipe agile de référence au sein de l’entreprise »),
  • Des règles du jeu claires (exemple : les valeurs fondamentales de l’équipe),
  • Un moyen de connaître son score/feedback (ex : indicateurs de performance, indicateur d’épanouissement au travail, indicateur de satisfaction des utilisateurs),
  • La possibilité de « passer » (ex : les personnes qui ne veulent pas jouer le jeu peuvent demander à travailler sur un autre projet).

Petite parenthèse agile au passage : le cadre méthodologique Scrum se prête également bien à une approche par le jeu. La définition du rôle des joueurs est claire ainsi que les règles du jeu, la mesure du score (indicateurs d’avancement de sprint et de release) et les objectifs (de sprint et de release).

La monnaie de la culture

Imaginez que vous travailliez dans mon équipe sous ma responsabilité et que je vous dise que le support production (activité de « dépannage » des utilisateurs finaux en difficulté avec la solution livrée) est très important. Que ressentez vous ? Vous sentez vous sensibilisé(e) et prêt(e) à vous donner à fond pour que le support production soit optimal ? Pas vraiment. Peu de personnes apprécient qu’on leur dise quoi faire.

Si par contre je vous raconte l’histoire d’un utilisateur qui n’est pas parvenu à utiliser la solution, s’est retrouvé ainsi bloqué plusieurs heures au travail alors qu’il devait amener sa fille malade chez le médecin. Et que je voudrai faire tout ce qui est en notre pouvoir pour éviter que cette situation se re-nouvelle. Y compris de réfléchir avec vous aux améliorations qu’on peut mettre en oeuvre.

Cette fois, que ressentez vous ? Il y a de fortes chances pour que l’histoire de cet utilisateur et sa fille malade vous touche et vous pouvez également ressentir les valeurs humaines qui m’animent. Vous pouvez aussi sentir que je ne cherche pas de coupable ou à vous dire quoi faire. N’est ce pas plus motivant ?

La monnaie de la culture, ce sont ces histoires qui véhiculent des valeurs et donnent du sens à ce que nous faisons au quotidien.

Nouvelle parenthèse agile : Il est intéressant de noter que les pratiques des Personnas et User Stories peuvent utiliser ce même levier pour donner plus de sens à notre travail sur un projet de développement logiciel. Je sors bien sûr du registre du travail sur la culture pour cette parenthèse.

Le secret de l’innovation

Dans un monde qui bouge, l’innovation est quasi incontournable. Quel risque prenez vous à innover en proposant une nouvelle idée, en essayant une nouvelle technologie, en proposant une nouvelle méthodologie ou algorithme ? Vous pouvez vous tromper et craindre le jugement ! Par conséquent, quelle est la condition indispensable à l’innovation ? Une culture du droit à l’erreur.

Une erreur apporte avec elle un enseignement. Une piste de plus à éliminer pour nous rapprocher davantage de la solution. Célébrez vos erreurs ! Montrez que l’erreur est permise.

Poser les bases

Définir votre mission

Trouvez la mission de votre organisation. La mission doit répondre à la question « Pourquoi je vais travailler chaque jour ? ». Elle doit s’adresser à la fois au monde extérieur et à l’intérieur de votre organisation ou tribu. Elle doit également véhiculer une émotion. Prenons deux exemples. La mission de Zappos (vendeur de chaussures et autres articles annexes sur internet) est « Live and deliver WOW! » (« vivre et fournir du Wouah ! »). Autre exemple inventé par mes soins : “Fournir du logiciel que les gens adorent. Et prendre du plaisir à le faire”.

Si je prends le second exemple, la partie « prendre du plaisir à le faire » est essentielle. L’idée déjà évoqué un peu plus haut, est que pour prendre soin des autres, il faut avant tout prendre soin de soi. Par conséquent, pour que les membres d’une organisation prennent soin de ses clients (ou utilisateurs du logiciel), ils doivent prendre soin d’eux en prenant du plaisir à travailler en plus d’une vie personnelle épanouie.

Ce point est également valable pour le leader souhaitant travailler sur la culture. Il devra veiller à ne pas faire cette démarche pour compenser un vide dans sa vie personnelle. Si tel était le cas, il devra d’abord prendre soin de lui sur le plan personnel avant de travailler sur la culture avec les membres de son organisation. S’il ne le fait pas, ces derniers vont sentir ce vide à combler et ne seront pas réellement impliqués.

Définir votre vision

Une vision permet aux membres de l’organisation de s’y projeter. Pour cela, elle doit pouvoir se concrétiser sur un horizon relativement court de 2 à 5 ans. Une fois qu’une vision s’est concrétisée, il ne reste plus qu’à en trouver une autre.
Reprenons l’exemple de Zappos dont les visions successives et atteintes furent :

  • Vision 1 : Plus gros magasin de chaussures au monde
  • Vision 2 : Meilleur service au monde

La vision se construit sur les acquis de la précédente, elle est courte, facile à mémoriser et elle inspire. Autre exemple au passage : la vision des auteurs du livre Tribal Leadership était devenir un best seller (et ils ont atteint cette vision).

Pour identifier cette vision, voici une question qui peut vous mettre sur la voie : “Que ferions nous si nous pouvions faire l’impossible ?”.

Les valeurs fondamentales

Geyser erruption. IcelandVous ignorez quelles sont les valeurs fondamentales de votre tribu ou organisation (là encore, je ne parle pas des valeurs “marketing” de votre entreprise) ? Pourtant elles sont déjà là comme une source sous vos pieds prête à jaillir. Chacun est guidé au quotidien par ses propres valeurs. Reste à les faire émerger, découvrir les valeurs en commun. Certes, vous découvrirez peut être quelques conflits de valeurs d’une personne à une autre, d’une personne vis à vis de la majorité du groupe ou de l’entreprise. Mais après tout, mieux vaut tard que jamais, plutôt que de vivre dans l’illusion.

Ok mais pourquoi établir ses valeurs ?

Parce que les valeurs émergeant de ce travail collectif offrent un cadre de travail souple qui aide à la prise de décision, favorise l’auto-organisation, donne du sens. Un cadre ouvert à l’interprétation qui considère les gens comme des adultes qui ont besoin d’inspiration plutôt que de micro-management. Ces valeurs donnent une identité au groupe, un ADN qui renforce le sentiment d’appartenance. En contrepartie, certaines décisions peuvent être rendues difficiles. Comme renoncer à un business juteux en décalage avec les valeurs de l’organisation ou se séparer d’une personne en conflit avec ces dernières. Dans ce dernier cas, rien ne nous empêche d’accompagner cette personne dans une autre voie, en l’aidant financièrement, en lui offrant d’autres pistes d’évolution dans une autre équipe ou département (dans le cas d’une grosse entreprise). Inversement, ces valeurs vont attirer les bonnes personnes pour votre organisation. Des personnes qui se reconnaissent à travers ces valeurs que vous véhiculez et qui sont sans doute prêtes à se donner à fond.

Mettre en action vos valeurs

Mais encore faut’il mettre en action ces valeurs. L’approche qui a fonctionné pour Zappos se déroule 3 étapes :

  1. Définir un « standard » basé sur la valeur que vous voulez offrir sans compromis. Pour Zappos, il s’agit de mettre en place le standard « Wouah ! » en offrant une qualité de service exceptionnelle.
  2. Faire une promesse audacieuse à la fois aux clients ou commanditaires et aux membres de l’organisation. Pour Zappos il s’agissait d’expédier la commande dès le lendemain.
  3. Tenir cette promesse quelque soit l’état du marché.

Zappos a du renoncer à des parts de marché importantes en renonçant à travailler avec certaines marques qui souhaitaient expédier eux même, à leur rythme, les commandes. A court terme, les revenus ont baissé de façon très significative. Mais à long terme la situation s’est inversée. Le client est prêt à payer le prix fort pour un « standard » sur lequel il peut compter.

Encore une fois, Zappos n’est qu’un exemple pour illustration. Vous pouvez éprouver quelques difficultés pour vous projeter selon votre contexte. Vous ne vendez peut être pas de chaussures ni quoi que ce soit de ce genre. Mais votre équipe, département ou organisation a bien des clients, des utilisateurs, des personnes qui utilisent vos services.

Avant de faire votre promesse audacieuse, vous devez connaître vos valeurs fondamentales. Comment les faire émerger sera l’objet du prochain article.

 

J’espère que cette fiche vous a été utile. Maintenant il y a quelque chose que je voudrai que vous fassiez si vous voulez bien.

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Rendez votre équipe ou organisation auto-apprenante

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Si par contre, vous n’êtes pas abonné à la newsletter, sachez que la nouvelle fiche en question a pour titre « L’art de la Rétrospective ». Elle vous donne quelques conseils et astuces pour ne pas basculer dans la routine des rétrospectives d’itération et pour améliorer leur efficacité si nécessaire. Vous aide à saisir la posture de coach permettant de rendre votre équipe auto-apprenante et auto-organisée. Mais elle ne s’arrête pas là puisqu’elle évoque aussi d’autres usages de la rétrospective.

Bonne lecture et bonne pratique
Florent

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L’art de la Rétrospective

Dans le cadre de Scrum, la rétrospective est une réunion positionnée à la fin de chaque sprint (sprint = itération) pendant laquelle l’équipe Scrum met à profit son vécu sur le sprint écoulé pour améliorer son organisation afin d’être plus efficace. La rétrospective est donc un élément clef du principe d’amélioration continue rendant une équipe auto-apprenante.

Comment exploiter au maximum ce levier d’amélioration ? Comment faire en sorte que chacun exprime son point de vue, que la rétrospective porte ses fruits avec des améliorations notables, qu’elle reste vivante malgré sa répétition. C’est à ces questions que je propose de répondre dans cette fiche pratique. J’y aborde également d’autres usages de la rétrospective.

Je tiens à rendre à César ce qui est à César en précisant que le contenu de cet article est bien évidemment issu de ma propre expérience mais aussi des enseignements donnés par le livre « Agile Retrospectives – Making Good Teams Great » de Esther Derby et Diana Larsen.

Récolter les points de vue de chacun

Il y a autant de vérités que de points de vue. Autant de points de vue que de personnes. Chaque vision permet de voir un problème ou une idée sous un angle différents pour mieux le résoudre ou la faire grandir. C’est ce qu’on peut appeler l’intelligence collective et différents facteurs permettent de favoriser cette dernière.

La posture de coach

Qu’est ce qu’un coach ? Voici ma définition personnelle : un coach est quelqu’un qui va aider une personne à trouver elle même les réponses à ses questions pour lui permettre d’atteindre un résultat qu’elle s’est fixé. Cette activité repose sur une croyance fondamentale : « la personne coachée dispose des ressources nécessaires pour atteindre le résultat visé« . On utilise souvent la métaphore de la graine qui contient toutes les informations nécessaires pour grandir et devenir un arbre. Pour l’anecdote, étymologiquement parlant, « coach » vient de « cocher » (l’ancêtre du chauffeur de taxi) qui amène une personne d’un point A à un point B.

L’animatrice ou animateur de la rétrospective doit adopter une posture de coach vis à vis de l’équipe et renoncer ainsi à la tentation de dire à cette dernière quoi faire en apportant des solutions toutes faites. C’est un exercice qui peut se révéler particulièrement difficile pour un ex-chef de projet habitué à dire aux membres de son équipe quoi faire, comment le faire et quand le faire. Surtout si cet ex-chef de projet a une formation d’ingénieur avec un cerveau « câblé » pour apporter des solutions à des problèmes.

Sans cette posture de coach, on n’aide pas l’équipe à trouver elle même des solutions, à prendre des initiatives et à innover. On fragilise son engagement à mettre en oeuvre les actions d’amélioration (puisque les actions ne viennent pas d’elle). On peut passer à côté d’idées et de solutions pertinentes. On multiplie nos chances de mettre en place des actions inefficaces voire contre-productives.

Si l’animatrice ou animateur dispose d’une expérience ou expertise particulière qui mérite d’être mise à profit en cours de la rétrospective (le Scrum Master porte par exemple l’expertise Scrum). Elle ou il peut s’impliquer dans la recherche de solution à condition de quitter temporairement le rôle d’animatrice ou animateur et de ne pas décider d’une action d’amélioration, mais plutôt de la proposer à l’équipe. En lui laissant clairement le droit de la juger inopportune. Elle ou il peut influencer mais pas décider.

Pas de jugement ni de recherche de coupable

Il est toujours recommandé d’introduire la rétrospective en mentionnant le fait que l’objectif de la rétrospective n’est en aucun cas de porter des jugements sur ce qui sera dit, en particulier à propos des idées proposées. Ni de rechercher des coupables lorsqu’on mettra sur la table les problèmes rencontrés.

Ce rappel est d’autant plus important si un responsable hiérarchique est présent pendant la rétrospective. Si c’est le cas, l’animatrice ou animateur devra briefer cette personne pour s’assurer qu’elle joue le jeu de la posture de coaching. Cette personne peut même participer à l’introduction est préciser : « Je ne suis là qu’en observateur et en position d’écoute, sentez vous libre de parler de tout, y compris de choses qui, selon vous, pourraient me déplaire ».

Un seul mot suffit parfois

Tout le monde n’est pas à l’aise pour parler devant les autres, proposer des idées, etc. C’est normal et il ne s’agit pas de forcer qui que ce soit à s’exprimer. Par contre, il faut lui en donner l’occasion. De simples tours de table peuvent aider. Et parfois le simple fait qu’une personne réservée ai prononcé un « je passe » peut la débloquer dans la suite des échanges.

L’animatrice ou animateur doit également être attentif aux dynamiques de groupe, notamment lorsqu’une personne monopolise trop souvent la parole. Au quel cas, on peut déclencher une pause et faire observer à cette personne que les autres ont rarement eu l’occasion de s’exprimer, alors que leur point de vue est sans doute intéressant.

La force du silence

Il faut parfois compter jusqu’à 10 dans sa tête après avoir posé une question à l’équipe. Le silence ainsi créé génère un espace libre qui aide l’équipe à réfléchir plus en profondeur pour y chercher une idée ou réflexion difficile à trouver.

Obtenir de véritables améliorations

Obtenir des idées, puis un plan d’actions d’amélioration est une chose. Transformer l’essai en implémentant ces actions en est une autre. Là encore la posture de coach a son importance car l’animatrice ou animateur doit résister à la tentation d’affecter arbitrairement les actions aux membres de l’équipe. Ou inversement, elle ou il doit résister à la tentation de prendre à sa charge les actions (en tant que Scrum Master par exemple). En participant activement aux actions d’amélioration, l’équipe s’habitue à s’auto-organiser et devenir « maître de son destin » au sein du cadre donné par Scrum et l’entreprise ou organisation.

Voici quelques moyens de transformer l’essai :

  • Privilégier la qualité des actions à la quantité. 2 ou 3 bonnes actions à mettre en oeuvre d’ici la rétrospective suivante peuvent suffire.
  • Rendre les actions SMART (Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réalisable, Temporellement définie). Les questions du genre « Comment saurons nous que notre action a porté ses fruits ? » peuvent aider à alimenter la réflexion collective.
  • Favoriser l’appropriation des actions par l’équipe en demandant qui serait prêt à prendre en charge telle ou telle action. Prendre la responsabilité d’une action devant le reste de l’équipe favorise l’engagement.
  • Transformer les actions en tâches qui se rajoutent au tableau des tâches, kanban ou sprint backlog et sont ainsi estimées et suivies au même titre que les autres.

Garder la rétrospective vivante

Varier les objectifs

L’objectif « générique » de la rétrospective est du genre « Améliorer notre processus de développement pour le rendre plus efficace et plus agréable à vivre ». Il s’agit aussi d’améliorer la qualité du produit et d’adapter en conséquence la définition de « terminé ».

Mais selon l’actualité du projet, rien n’empêche de varier l’objectif d’une rétrospective à l’autre. Voici quelques exemples d’objectifs un peu plus ciblés :

  • Améliorer notre réactivité vis à vis des utilisateurs.
  • Améliorer notre relation et nos interactions avec le métier et le service marketing.
  • Comprendre les raisons pour lesquels l’objectif du sprint n’a pas été atteint.

Attention cependant à ne pas basculer dans le « trop ciblé » et occulter ainsi des sujets qui méritent d’être instruits en rétrospective.

Varier les activités

Les activités d’animation de rétrospective sont nombreuses et variées. Testez en des nouvelles. Vous apporterez ainsi du renouveau à vos rétrospectives et peut être que vous découvrirez une activité qui fonctionne mieux qu’une autre.

A ce sujet, je vous invite à lire la fiche de livre « Agile Retrospectives – Making Good Teams Great » de Esther Derby et Diana Larsen.

Changer d’animatrice ou d’animateur

Après plusieurs rétrospectives, certains membres de votre équipe se sentiront peut être à l’aise – voire se porteront volontaire – pour animer une rétrospective. Profitez en, car c’est également une bonne source de renouveau et vous serez peut être positivement étonné par les résultats. Si personne ne se propose, faite un appel à volontaire. Si la ou le volontaire a besoin de conseils avant de se lancer, rendez vous disponible pour les lui transmettre.

Faire émerger « code » de conduite de l’équipe

Avez vous pensé à utiliser des activités de brainstorming en petits groupes pour définir ensemble le code de conduite de l’équipe lui permettant de rester efficace (un peu à la Dexter pour ceux qui connaissent la série) ? Le « code » qui s’applique à la rétrospective par exemple (exemples d’accords collectifs formant le fameux « code » : « Ne pas prendre de PC portable pendant la rétro et mettre les téléphones en mode silencieux », « chacun parle à tour de rôle », etc). Mais aussi dans le quotidien des itérations (exemple subjectif : « Pas de modification du code source commun à partir de X heures avant la revue de sprint ou livraison. A l’exception de correctifs ciblés et maîtrisés par du pair programming »). Attention, ne dépassez pas 7 ou 8 accords collectifs, sinon c’est impossible à retenir.

La rétrospective de rétrospective

La rétrospective AgileOn ne pense pas toujours à améliorer un outil d’amélioration. Pourtant, c’est peut être la meilleure façon d’optimiser le retour sur investissement de la rétrospective. Vous pouvez ainsi façonner des activités spécifiques à votre contexte pour aboutir à VOTRE rétrospective, à une rétrospective sur mesure.

Pour y parvenir il existe différentes activités. L’une d’entre elles est appelée le « +/Delta » et prends seulement 10 à 20 minutes selon la taille du groupe. Elle peut servir pour une rétrospective d’itération, de release ou de projet.

Voici comment procéder :

  1. Présentez l’activité en disant: « Avant de terminer, nous allons identifier ce que nous voulons garder et ce que nous voulons changer pour notre prochaine rétrospective. ».
  2. Divisez votre feuille de paper board ou tableau blanc en deux colonnes (une ayant pour titre « + » pour les choses à garder et l’autre « Δ » pour les changements à apporter). Ajouter un titre au dessus (ex : Processus d’amélioration de la rétrospective). Annoncer le temps maximum disponible (cinq à quinze minutes).
  3. Demandez au groupe de prononcer les forces (choses à garder) et les changements. Capturez-les mot pour mot en remplissant les colonnes. Arrêtez-vous lorsque les idées se tarissent, ou à la fin du temps imparti. Attendez quelques secondes. Souvenez vous de la force du silence.
  4. Remercier le groupe pour leur participation franche. Comparez les éléments recueillis avec ceux des précédentes rétrospectives pour voir si des « schémas » (patterns) apparaissent.

Lorsqu’il n’y a plus de place pour écrire dans chacune des colonnes, c’est également le signe que vous pouvez vous arrêter. Au pire, les idées qui ne rentrent pas pourront être évoquées lors de la prochaine rétrospective de rétrospective.

Autres usages de la rétrospective

Définir ses valeurs, façonner sa culture et son organisation

La rétrospective peut également être un formidable outil pour définir les valeurs fondamentales de votre équipe. Des valeurs qui peuvent ensuite évoluer dans le temps, d’où l’intérêt de faire de telles rétrospectives régulièrement, tous les trimestres par exemple. Vous l’aurez compris, dans ce genre de rétrospective on détourne les activités de recherches collective d’idées ou d’actions en recherches de valeurs et principes. Evidemment, le nombre de personnes peut être bien plus grand, ce qui peut influencer la durée et la technique d’animation. Tout comme les rétrospectives de release ou de projet qui sont également possibles.

Pour ces dernières, on peut ainsi identifier des améliorations susceptibles de toucher l’organisation toute entière plutôt que le processus de développement seul.

Premier pas vers l’agilité

La rétrospective est également une bonne façon d’introduire l’agilité dans une organisation. On permet ainsi à l’équipe de s’exprimer librement sur ce qui fonctionne bien aujourd’hui, ce qui mérite d’être amélioré et des actions qu’on peut mettre en oeuvre à court terme. L’équipe est ainsi impliquée dès le début et partie prenante sur les décisions de changements. Au coach agile ou Scrum Master de savoir proposer ce que l’agilité a à offrir.

Message de soutien

Si vous lisez ces mots, c’est qu’il y a de grandes chances pour que vous ayez lu cette fiche jusqu’au bout et je tiens à vous féliciter pour ça car nous prenons de moins en moins le temps de faire des lectures approfondies. Si vous débutez dans l’agilité, cet article pourrait vous décourager d’animer une rétrospective. C’est pourquoi je tiens à vous rassurer en vous disant ou vous rappelant que : « Vous n’avez pas besoin d’être parfait » et je dirai même plus « vous avez droit à l’erreur ». C’est un des grands atouts d’une approche agile.

Vous trouvez que votre première rétrospective manquait de quelque chose ? de fluidité ? d’idées ? d’améliorations concrètes ?… Ce n’est pas grave. Vous venez d’apprendre des choses que vous pourrez mettre à profit lors de la prochaine rétrospective. La seule chose que vous devez vous « obliger » à faire, c’est de renouveler cette rétrospective à la fin de chaque sprint ou itération et d’y consacrer le temps nécessaire. Même lorsque toute l’équipe se dit « je pense qu’on est rôdé, il n’y a plus grand chose à améliorer ». Les choses changent ou évoluent en permanence, il y a toujours des choses à améliorer. Et quand bien même ce ne serait pas le cas, ça ne fait jamais de mal de se poser tous ensemble quelques heures après une période d’effort soutenu.

 

Prochaines conférences de L'Agiliste

logo-agile-tourBonjour,

Vous êtes du côté de Marseille le 3 octobre ou du côté de Rennes le 17 octobre ? Vous voulez en savoir plus sur le leadership tribal ? Alors passez me voir à l’Agile Tour 😉

Voici les créneaux :

Pour se mettre dans le bain, voici un extrait gratuit du livre « Rupture Douce – Saison 2 » :

Un leader inspiré… par sa tribu, Florent LOTHON

Quel patron, manager, leader n’a pas rêvé d’avoir au service de son organisation, des travailleurs acharnés, innovants, soudés, dotés d’une loyauté à toute épreuve et produisant un travail de la plus grande qualité en moins de temps ? Je vais vous raconter l’histoire « Un leader inspiré… par sa tribu » et plus précisément, en quoi un plongeon dans la notion de Tribal Leadership invite à voir les choses sous un autre angle. Dans mon histoire, je parle aussi de « L’agilité ou comment oser le bonheur au travail ? » car le bonheur est l’une des composantes du Tribal Leadership et de « Quand TriBal et TriPal sont dans un bateau » du tome 1 car finalement, je poursuis l’introduction faite par Laurent dans la saison 1. Une sorte de second épisode. Cette histoire m’a été inspirée par plusieurs facteurs : ma première rencontre avec Laurent, le challenge de 21 jours de Tribal Leadership et peut être mon appartenance à cette fameuse génération Y. Si je vous la livre aujourd’hui, c’est pour ouvrir une porte de plus vers un monde peuplé de personnes dont l’esprit d’équipe ou tribal leur permet de déplacer des montagnes, d’écrire l’histoire avec des résultats encore jamais atteints.

Remerciements

Je tiens à remercier chaleureusement Laurent (Sarrazin) pour m’avoir invité à contribuer à ce livre et faire ainsi parti d’une tribu de grenouilles pleines de ressources et de créativité. Un grand merci également au relecteurs (grenouilles, famille, amis) qui m’ont permis d’améliorer grandement cette histoire. Un merci tout particulier à Gery Derbier pour m’avoir fait découvrir l’Host Leadership via Laurent. Enfin, je tiens à remercier celle que l’on remercie trop rarement tellement elle est discrète et humble. Pourtant nous utilisons le fruit de son travail au quotidien que ce soit à travers nos logiciels en soi ou sous le capot de ces derniers. Il s’agit de la Communauté du Logiciel Libre, dont la noble cause pourrait se résumer à : « L’informatique et la connaissance pour tous ». Elle qui donne sans contrepartie des outils dont la qualité fait de plus en plus parler d’elle. Ce livre a été rédigé avec l’outil de traitement de texte LibreOffice.

D’abord, une rencontre

La première fois où j’ai entendu parlé de Tribal Leadership est associée à une autre « première fois » : ma première rencontre avec Laurent Sarrazin à l’occasion d’un déjeuner. Et sans le savoir, j’étais en train de vivre l’un des événements forts que le Tribal Leadership met en évidence. La naissance d’une relation tryadique (entre 3 personnes pour faire simple). Laurent en parle très bien dans la saison 1 avec son histoire intitulée « Quand TriBal et TriPal sont dans un bateau ». L’énergie ressentie en rencontrant une personne qui partage ses valeurs fondamentales, l’effacement de l’entremetteur le temps de la rencontre, l’énergie palpable, etc. Tout est bien réel, je peux en témoigner.

Toutefois, ce déjeuner ne m’a pas permis d’y voir bien clair sur ce qui se cachait derrière cette notion nébuleuse de « Tribal Leadership ». Ni même après une sortie VTT avec Laurent. Et mon cerveau ne m’aidait pas beaucoup, il projetait sans cesse des images de tribus amazoniennes dans des scènes des plus mystiques tout en faisant passer Laurent pour un illuminé. Eh oui Laurent, j’avoue tout ! Trois mois plus tard, j’achetais le livre traitant du sujet, le dévorais et le décortiquais. Trois mois après la lecture, j’en parlais déjà autour de moi, animais des présentations sur le sujet, en interne et chez les clients. Et j’en parle encore à cet instant. C’est dire à quel point, ce livre peut changer définitivement votre regard sur votre environnement, peut changer votre comportement mais aussi et surtout votre façon d’être.
D’ailleurs je vais dès maintenant limiter les « vous » et « je » qui me séparent de toi lecteur, au profit du « nous » car ce livre nous incite à nous rapprocher, nous connecter, à faire tomber les barrières et le conditionnement de notre société. Cette société qui nous pousse à nous méfier les uns des autres, à rivaliser ou encore à vivre dans le stress ou la peur.
Il y a différentes façons de découvrir le Tribal Leadership. Il y a le livre bien sûr, mais il existe aussi, le « 21 Days Tribal Leadership Challenge ». Il s’agit d’une expérience gratuite, riche en introspection, qui nous invite à aller chercher au fond de nous nos valeurs fondamentales, à explorer les événements de notre passé et comprendre en quoi ils nous ont façonnés. Il nous amène à nous connecter véritablement auprès de personnes dont l’opinion compte pour nous. Mais il nous donne aussi accès aux outils concrets associés au Tribal Leadership. Et plus important, il nous aide à abandonner l’état d’esprit « Je suis génial » en commençant par le rendre visible. D’ailleurs ça ne vous rappelle pas Scrum ? Scrum que Ken Schwaber, son co-créateur, compare à notre belle mère. Cette personne qui pense que sa fille ou son fils aurait pu trouver mieux que nous même. Qui souligne nos défauts et nous pousse à nous dépasser. Pas étonnant que tant d’organisations ne parviennent pas à appliquer pleinement Scrum et à en tirer les bénéfices associés. Pas évident de vivre sous le même toit que sa belle mère. Mais refermons cette parenthèse pour revenir sur le « 21 Days Tribal Leadership Challenge ». Chaque jour, et ce pendant 21 jours consécutifs, une courte vidéo nous invite à accomplir un nouvel exercice. C’est une expérience à vivre. On en ressort grandi, on se connaît mieux soi même, on gagne en recul et en clairvoyance, on sait un peu mieux où l’on va.

Le deuil de nos croyances pour une évolution de notre société

Tout cela paraît presque simple mais quoi de plus difficile que de tenter de renoncer à nos croyances ? Croyance qui veut que l’on souffre pour réussir et qu’une fois qu’on a réussi, c’est aux autres, ceux qui sont en position subalterne, de souffrir. Croyance que pour conserver son pouvoir, il faut garder certaines informations pour soi et cloisonner ses relations aux autres. En effet, comment se libérer de croyances semées dès l’enfance sur les bancs de l’école grâce à la course au « bon point » ou à la note, nous confrontant très tôt à la rivalité, la peur, la violence, la compétition ? Croyances également semées à la maison avec ces jeux de société dont une seule personne peut sortir vainqueur. L’un des plus célèbres consistant à ruiner financièrement les autres joueurs, sa famille, ses amis en l’occurrence. Virtuellement bien sûr mais les principes sous-jacents s’ancrent en nous avec le jeu. Croyances cultivées par de grandes écoles élitistes et adeptes du bizutage d’une violence physique, sinon psychique condamnable et trop rarement condamnée. Puis le secteur professionnel prend le relais avec les entretiens de performance individuels, les primes, les classements parfois, etc. Sans oublier les médias qui nous ensevelissent sous des livres, émissions, séries, films véhiculant une culture de « guerrier solitaire ». Que penser de ces émissions reposant sur un principe d’élimination par simple vote pour qu’un seul « survive » ? Et que penser du monde politique, de ses relations de pouvoir et conflits d’intérêt ?
Il n’y a pas pour autant de fatalité. Les choses peuvent bouger. Margaret Mead, célèbre anthropologue américaine nous disait « Un petit groupe de citoyens engagés et réfléchis est capable de changer le monde. D’ailleurs rien d’autre n’y est jamais parvenu. ». Cela prend parfois du temps, mais comme le dit si bien la communauté du logiciel libre : « la route est longue mais la voie est libre ». Certains ont créé ou créent des écoles reposant sur d’autres principes que celui de la compétition et du programme scolaire pré-établi. C’est le cas des écoles Freinet par exemple. D’autres créent des jeux de société coopératifs selon lesquels ON gagne ou perd ENSEMBLE, favorisant ainsi l’entraide plutôt que la compétition. Certains étudiants bizutés refusent de bizuter à leur tour. Des entreprises revoient leurs principes de management pour un meilleur environnement de travail ou en constatant que d’autres qui l’ont fait avant eux obtiennent des résultats encore jamais atteints.

Le leadership hôte n’est plus une option

Qu’est ce qu’un leader hôte ? C’est une autre façon de définir un leader tribal, mais je vais y venir. Avant, je voudrais évoquer une petite anecdote.
Il y a quelques mois, j’étais en déplacement dans une école pour recruter de nouveaux collaborateurs. Les entretiens de recrutement n’avaient rien de nouveau pour moi, la routine. Mais le discours de l’un des candidats m’a rappelé à quel point de plus en plus de personnes font passer la qualité de vie avant le montant du salaire. Voici ses mots « Je ne cherche pas spécialement un emploi avec un super salaire et plein de responsabilités, ni même une promesse de carrière dans ce sens. Ce qui compte le plus pour moi, c’est de me sentir bien dans mon travail, avec du contact humain ». J’ignore si mon appartenance à la génération Y est un facteur déterminant quant à mon regard sur les choses. Mais quoi de plus légitime que de vouloir vivre ces 8 heures par jour, 5 jours sur 7, plus de 200 jours par an, pendant plus de 40 ans de sa vie dans les meilleures conditions possible ? Un jour, j’ai lu quelque part que le rôle d’un manager est de « construire des personnes » (ce que j’interprète comme « enseigner par l’exemple, permettre a ses collaborateurs de gagner plus de confiance en eux pour libérer leur potentiel et se développer »). C’est cet état d’esprit qu’on retrouve à la fois dans la notion de Tribal Leadership ou dans l’agilité dont le leadership serviteur (« Servant Leadership », terme inventé par Robert K. Greenleaf : https://www.greenleaf.org/) est l’un des ingrédients indispensables au succès.

Puisqu’on parle d’agilité et de leadership serviteur, arrêtons nous un peu sur le terme « serviteur ». Ce mot a le mérite de se distinguer du leader « héros » omniscient, omniprésent, qui commande et contrôle. Mais ne confondons pas le leader serviteur avec le leader abdicateur qui demanderait à son équipe (sous prétexte que cette dernière doit être auto-organisée) quoi faire face à un incendie. Mark McKergow propose le terme plus adéquat de « leader hôte ». Pour bien comprendre l’idée, prenons une métaphore. Que fait un hôte lors d’une soirée ? Il est présent aux préparatifs pour s’assurer que tout sera au point pour recevoir ses invités, il accueille personnellement chacun d’eux. Au cours de la soirée, il les oriente (vers le dîner par exemple). Comme il connaît chacun d’eux personnellement, il met en relation des personnes ayant des valeurs communes qu’il valorise. Il peut aussi lui arriver de se mettre en retrait, juste après avoir mis en relation deux personnes par exemple ou en étant servi en dernier. Il peut aussi être amené à s’exposer et se mettre en danger, face à des intrus venant perturber la soirée. Si la soirée tourne au vinaigre, il sera le dernier à partir comme le capitaine d’un bateau en train de sombrer s’assure que tout le monde est sain et sauf avant de penser à sa propre vie. Après la soirée, il peut être amené à nettoyer les lieux. L’hôte est à la fois le premier et le dernier, à la fois héros et serviteur. Il est à la fois sous les projecteurs, en coulisse et au balcon pour prendre du recul et veiller au bon déroulement de la soirée. Lorsqu’il invite, il laisse la possibilité à l’invité de refuser. Lorsqu’il met en relation deux personnes, il sait quel « trésor » renferme chacune d’elles.
Et c’est comme ça que ça se passe dans la tribu de grenouilles de Rupture Douce. Laurent invite, oriente, met en relation, se montre présent quand on a besoin de lui, sait aussi se mettre en retrait pour laisser émerger les initiatives et idées.

Maintenant que nous y voyons plus clair sur la notion de leadership tribal ou hôte, qu’est ce qui nous permet d’affirmer que ce genre de leadership n’est plus une option ?

Ne plus être seul face à la complexité

Nos produits informatiques deviennent de plus en plus complexes à réaliser tant du point de vue technique que du point de vue des besoins fonctionnels à couvrir. De nombreuses décisions difficiles et pourtant structurantes doivent être prises. Le leader n’est plus en mesure d’être omniscient et omniprésent. Il doit donc déléguer une partie de son pouvoir à son équipe afin de rester concentré sur l’essentiel, comme lever les obstacles qu’elle rencontre et la protéger des perturbations extérieures afin de garantir qu’elle soit pleinement productive. Il doit également s’assurer que la méthodologie adoptée est correctement appliquée aussi bien côté technique que côté métier. Au besoin, il doit coacher les personnes qui nécessitent un accompagnement pédagogique par l’exemple.
L’ impuissance du leader seul face à la complexité est également le cas de nos figures politiques. Incapables de prendre les bonnes décisions seuls. Les défis environnementaux, économiques et sociaux nécessitent aujourd’hui des compétences qui dépassent largement celles de notre organe politique. Tout comme le leader Agile, il est nécessaire de donner davantage de pouvoir et d’autonomie à ceux qui sont au front, qui connaissent très précisément la situation et savent le plus souvent quoi faire. Cela nécessite donc de faire confiance. Je n’ai pas une âme de militaire mais le Général Patton disait ceci : « Si vous dites aux gens où aller, mais pas comment ils doivent y aller, vous serez impressionné par les résultats ». […]